Changer son ADN organisationnel : mission impossible?

Le passage de l’alcool fin de Pur Vodka au désinfectant fait maintenant partie de la légende.

Par Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail Immersion

Quelques mois à peine et le paysage entrepreneurial est déjà bouleversé. Alors que certains pansent leurs plaies ou font et refont leur bilan, d’autres se sont déjà taillé une place dans la légende : en quelques jours, ils ont trouvé le moyen de convertir leur mission, temporairement, à plus long terme …ou, le plus souvent, sans trop savoir. Une voie dont chacun devrait s’inspirer? Cela reste à définir.

Le sentiment d’urgence dans l’ADN

Le cas d’entreprises d’alcool fort comme Pur Vodka, qui s’est convertie au gel désinfectant, font déjà partie des classiques. Mais d’autres visionnaires ont développé des produits qui ont connu un essor tel qu’il a redéfini leur offre de services des prochaines années.

Dave Welsch de Défi-Évasion, se dit le premier surpris de la tournure des événements, avant et après avoir créé sa première version en ligne de jeux d’évasion.  Avec le recul, l’idée lui apparait encore complètement folle… aussi folle que de passer des semaines à ne dormir que quatre heures par nuit, en gardant son ordi sous la couette, pour répondre aux urgences, aux bogues et aux demandes impromptues. Un même son de cloche résonne du côté de Nicolas Duvernois, à la tête de Pur Vodka : « Toutes nos chaines de production ont été créées 100 % en télétravail : moi j’ai vu le produit final une semaine après qu’il ait été créé. Quelqu’un me l’a fait livrer. Nous avons tout eu contre nous lorsque nous faisions ce projet. Cela a été épuisant. Mais cela a été extrêmement enrichissant entre les deux oreilles, parce que cela m’a fait réaliser que lorsqu’on dit que ‟tout est possible”, tout est vraiment possible! »

Pourtant, ils sont parvenus à franchir le cap de ce « mode sans échec », durant quelques semaines, et même à entrainer toute leur équipe dans la tempête. Qu’est-ce qui fait donc qu’au moment où toutes les portes semblent se fermer, certains parviennent à donner un sens aussi innovant au terme « mission impossible »? Ces deux entrepreneurs expliquent, entre autres, que de développer leur créneau à mille lieues de l’approche « toujours moins cher et plus vite », les a obligés à toujours maintenir le pied sur l’accélérateur, côté innovation.

Dave Welsch avance même que de transformer l’inconnu ou l’impossible en réalisable a été l’un de ses principaux mots d’ordre, et ce, dès le moment où il lançait le premier jeu d’évasion dans la grande région de la Capitale nationale. Il admet, néanmoins, que l’annonce de l’interdiction de ses salles d’évasion pour une période indéterminée fut pour lui un choc brutal : « Nous étions tellement dans l’inconnu que c’était difficile de rester en contrôle et d’être bien dans tout cela. Mais en même temps, ce sentiment-là, d’être comme Monsieur Humpty Dumpty sur son mur de briques, ça, ça me parle. En m’habituant à l’incertitude, plus je grandis comme entrepreneur, plus j’élargis ma zone de confort, ce qui me permet de prendre de meilleures décisions, même lorsque je ne maitrise pas les paramètres. »

Lorsqu’il ne reste que le coeur

Nicolas Dauvernois discutant dans une foire de dégustation

Nicolas Duvernois, toujours debout, après la fermeture de salons

Nicolas Duvernois évoque aussi un sentiment de solitude, cette exigence d’aller au-delà des problèmes au quotidien …et sans filet, qui fait que lui, et ceux qui le suivent ont appris à fonctionner quotidiennement en hypervigilance : « C’est hallucinant à quel point lorsque ça va mal, tu es tout seul. Mais quand ça va bien, tu es quand même étonnamment tout seul aussi. Le succès est un combat quotidien. C’est fragile et jamais garanti. Ce que je trouve difficile en affaires, c’est qu’en tant qu’entrepreneur, on passe toujours d’une solution de problème à une autre : c’est rare que tu puisses t’asseoir sur tes lauriers. En tout cas, moi, je ne l’ai jamais fait, par peur de devoir imaginer, tout d’un coup, me dire ‟Merde, je n’aurais pas dû m’asseoir!”. Lorsqu’il n’y a aucun feu à éteindre, c’est louche. »

Mais d’après le professeur de l’École nationale d’administration publique (l’ENAP) Yves-Chantal Gagnon, la vision du leader et la conviction qui le poussent à demeurer le dernier sur le navire,  quoiqu’étant essentielles, ne suffisent pas. Ce professeur, également consultant, a dû expliquer à maintes reprises à ses clients que, si une culture de transparence, d’autonomie et de collaboration n’a pas su s’implanter, avant ce jour, dans l’entreprise, il est fort probable que le dévouement subit et nécessaire pour un changement ne soit pas au rendez-vous. Les efforts exigés par cette transformation de culture dévoreraient alors probablement toute l’énergie qui aurait pu être consacrée à la création d’un produit.

Par contre, Yves-Chantal Gagnon demeure convaincu que si le leader est parvenu à ce que chacun trouve sa propre source de valorisation dans son projet, la motivation permettra de continuer à avancer là où la connaissance, à elle seule, n’aurait perçu que des obstacles : « Si l’on passe, par exemple, de la vodka au nettoyant à main, je crois que le changement doit avant tout s’opérer au niveau du cœur. Si les employés y croient et qu’ils sont habitués de suivre leur entrepreneur et que l’entrepreneur dit qu’il voit les avenues à emprunter, que l’on va y aller voir ensemble ce que ça donne, s’il y a une expertise à acquérir, ils vont l’acquérir, même si ça prend un peu plus de temps. »

Pour se bâtir un radeau sur l’océan

Quoi que l’on en dise, un climat de confiance et d’entraide ne se crée pas sur demande. Et il n’est pas rare que les consultants qui évaluent la satisfaction des employés, à propos de leur supérieur, en reviennent avec quelques déceptions à lui annoncer, d’où l’importance de bien évaluer la résistance au changement et de s’y préparer. Martin Lauzier, professeur titulaire en gestion des ressources humaines à l’Université du Québec en Outaouais, reconnait toutefois que, dans le contexte actuel « les changements se sont souvent invités dans les organisations de façon très cavalière ».

De plus, il est encore difficile, reconnait-il, de deviner ce qui se passera dans les mois à venir et les leçons à en tirer : « Vous savez que dans les prochains mois, nous verrons paraitre dans plusieurs journaux scientifiques, notamment ceux qui traitent de la gestion du changement, plusieurs articles qui discuteront d’une transformation ou d’un changement qui s’est effectué à l’occasion de la COVID-19. Mais il reste que cette crise évolue, change, s’amenuise, s’accentue. On ne connait pas encore le pronostic des six prochains mois. Finira-t-on par retourner au bureau? Finira-t-on par faire les activités que nous faisions normalement, de la même façon qu’avant la crise? Ce sont toutes des questions dont nous ne savons pas encore la réponse. »

Dave Welsch croit toutefois que d’attendre d’avoir tous les éléments en main avant de se lancer dans un projet peut constituer une grave erreur. Tenter sa chance avec un produit probablement imparfait (même s’il exige, il est vrai, quelques centaines d’heures de préparation!) lui semble encore le meilleur moyen de s’assurer qu’un projet en vaille la peine : « Et, à ce moment-là, tu ajustes ton tir. Nous, c’est ce que nous avons fait avec Chez soi. Notre premier jeu était un document PDF que les gens téléchargeaient. Ce n’était pas sorcier. Mais, par la suite, nous avons perçu un potentiel d’affaires et nous avons pu l’adapter. » Yves-Chantal Gagnon ajoute que ces réussites contribuent aussi au sentiment de compétence des collaborateurs. Ils y apprennent non seulement de quoi ils sont capables, mais comment ils savent être utiles les uns aux autres :

Événement festif chez Pur Vodka

Pur Vodka avait déjà quelques succès en poche avant ses désinfectants.

« Et comprenez-vous qu’en termes d’image, d’avoir réussi cette modification jusqu’à maintenant et dans un nouveau marché, avec de nouveaux produits et de nouveaux services, je viens de donner un vent favorable à mon entreprise pour des années et des années. Et c’est bon pour les ressources humaines aussi, parce que les employés qui vont avoir réussi à passer à travers cette crise, à opérer ce transfert, ils vont être fiers d’eux. Ils vont pouvoir se dire : ‟On est capable de faire des choses ensemble”. Donc, cela va être beaucoup plus facile de les amener ailleurs par la suite, parce que nous allons vivre d’autres crises par la suite. Et les entreprises qui vont mourir, c’est souvent celles qui ne sont pas capables de faire ce changement. » Yves-Chantal Gagnon, auteur de Réussir le changement, Mobiliser et soutenir le personnel 

Cette source de réconfort tangible n’est pas négligeable en ces temps d’incertitudes, et Dave Welsch en avait bien besoin, car après être « allé le plus loin qu’il le pouvait, sans passer pour un fou », selon ses dires, une nouvelle vague d’imprévus l’attendait. Lui qui prévoyait que ses salles ne puissent rouvrir avant un bon six mois a dû les rénover en troisième vitesse, une ou deux semaines avant le grand jour. Et tout cela a dû se faire pendant qu’il devait gérer, d’autre part, le succès inattendu et la bonification, de son petit projet PDF qui fut, à l’origine, conçu pour simplement satisfaire quelques irrémédiables mordus des jeux d’intrigues: « C’est drôle parce que la progression de ‟Chez soi” est très similaire à celle qu’avait vécue Défi Évasion, c’est-à-dire que lorsque nous avons ouvert, monsieur et madame Tout-le-Monde venaient à nous par le bouche-à-oreille. Ensuite sont venues les entreprises qui voulaient faire du Team Building à distance. Et maintenant, nous en sommes venus au stade où les entreprises veulent que nous leur fassions des jeux sur mesure. Nous n’avions pas prévu cela du tout. »

La tradition cachée sous l’imprévu

Nicolas Duvernois, même s’il dit que tout est possible, perçoit lui aussi que l’histoire commune  se développe en se cassant la gueule, parfois, mais en gardant le souvenir que l’on s’est déjà relevés souvent, tous ensemble, comme une base essentielle pour se préparer à un changement brutal : « Mais je crois qu’avant de te lancer dans une aventure comme celle-là, il faut que ton entreprise soit rendue à un certain point dans son évolution : c’est dangereux de se lancer dans une toute nouvelle aventure si cela fait seulement deux ans qu’une entreprise est en marche. Nous, nous avions déjà une certaine stabilité. »

Mais il ne s’agit pas seulement d’avoir un bas de laine bien garni et un pignon sur rue en vue depuis un bon moment pour prétendre à cette stabilité. Yves-Chantal Gagnon explique que cet historique qui donne sens à l’organisation doit aussi se faire sentir dans la tradition interne et externe de l’entreprise. Ainsi, si un élément fondamental du fonctionnement doit être modifié, il reste encore suffisamment d’autres repères pour que l’équipe parvienne à ajuster la formule à travers laquelle elle se sait capable de réussir : « La tradition est importante pour les gens : nous voulons tous avoir des espèces de piliers sur lesquels nous pouvons nous reposer. C’est sûr que si vous remettez tout en question toutes les semaines, vous allez perdre votre monde. »

Équipement d'embouteillage chez Pur Vodka

Être créatif? C’est souvent réinventer ce que l’on maitrise, même chez Pur Vodka.

Ce qui apparait extérieurement comme une transformation explosive ne l’est toutefois pas nécessairement autant pour ceux qui s’y impliquent. Ainsi, la vodka haut de gamme et le désinfectant peuvent sembler appartenir à deux univers. Mais Nicolas Duvernois fait remarquer plusieurs similarités entre les deux : « Pour certains, ce sont les mêmes fournisseurs auxquels nous faisons appel pour le type d’alcool que nous offrons à boire et celui de nos désinfectants pour les mains. C’est pour cette raison qu’il y a un raccourci à faire. De plus, pour embouteiller un produit, il faut une ligne d’embouteillage, ce qu’une compagnie d’alcool possède. Il fallait aussi des cuves pour faire le mélange, ce que nous avions. »

Saisir pourquoi on nous aime

Mais la tradition ne se cache pas que dans le fond des cuves ou des bouteilles. Elle repose aussi, insiste Yves-Chantal Gagnon, sur les valeurs et des savoir-faire. Et, sur ce point, les employés et les clients se rejoignent : en choisissant une entreprise, ils ont aussi opté pour les valeurs auxquelles ils veulent s’identifier. Donc, en s’éloignant de ces valeurs, l’entrepreneur risque de fragiliser, autant chez les clients que les employés, l’envie d’y investir leur argent ou leur énergie : « Par exemple, un grand cuisinier comme Ferrer doit poursuivre sa tradition culinaire et sa cuisine de qualité. S’il décidait de faire du fast-food du jour au lendemain, ça irait très mal. S’il décidait de créer des plats pour les épiceries, cela pourrait être très difficile aussi. Il serait très difficile pour lui de tourner le dos à sa tradition de qualité et ses employés ne comprendraient pas pourquoi il les a amenés sur cette voie et que, maintenant, on ne doit plus faire cela. On entend souvent, dans les entreprises, ‟Tout ce qu’il veut faire, c’est de l’argent!”. À ce moment-là, les employés n’ont pas l’impression que l’on s’intéresse à eux. »

Il s’agit de demeurer fidèles aux valeurs par lesquelles nous avons su nous faire aimer, mais également de trouver le moyen de préserver sa longueur d’avance, sans devoir rivaliser sur des parts de marché que d’autres maitrisent mieux que soi. Et trouver un tel positionnement ne se fait pas d’emblée. Dave Welsch a dû bien réfléchir à cet aspect en créant des versions en ligne de ses jeux, tout en sachant que le Québec représente une des plaques tournantes de l’imagerie numérique et du jeu vidéo sur la planète : « Pensons seulement à Ubisoft : ce sont des machines de guerre. Ils font des jeux incroyables et ce n’est pas là-dessus que nous voulions nous mesurer. Nous avons davantage misé sur des jeux et des énigmes et d’avoir une certaine logistique. » Toutefois, de prime abord, ceux qui ont entendu parler d’un jeu en ligne ne l’entendaient pas de cette oreille, ce qui a exigé tout un exercice de communication.

Faute de tout connaitre, on collabore

Cette volonté de se tailler une niche bien à lui n’a pas empêché le moment de voir les projets de grandeur s’imposer dans les projets du propriétaire de Défi-Évasion. Et pour franchir ce pas, il a dû aller puiser dans les ressources environnantes : « Tu comprendras que maintenant, j’ai atteint mes limites. En ce moment, nous travaillons sur un projet majeur d’exportation de nos jeux à l’international. Nous nous sommes entourés de gros joueurs là-dedans. »

Nicolas Dauvernois et Michel Jodoin, au Verger

Michel Jodoin et Nicolas Duvernois

Donc, tenter d’attirer chez soi les experts de ses concurrents, une issue fatale, en situation de crise? Pas nécessairement. Nicolas Duvernois a préféré miser sur le fait que, surtout lorsqu’une grande place reste à prendre dans le marché, certains vieux routiers ne demandent pas mieux que de chercher les avantages de valoriser le développement d’une culture de production locale. Cet entrepreneur a lui-même, par le passé, reçu un coup de pouce de ceux pour qui il ne représentait pas une concurrence directe. Et il ne se cache pas d’avoir puisé dans les conseils de la Cidrerie Jodoin pour concevoir ses premières chaines de production de vodkas : « Beaucoup de personnes cachent leur ignorance parce qu’ils ont peur d’avouer qu’ils ne savent pas comment faire. Moi, au contraire, j’ai appris à lever la main et à demander. J’ai surtout appris à travailler en collaboration, afin que tout le monde y gagne. »

Mais aujourd’hui, Nicolas Duvernois a surtout senti l’intérêt de partir en quête de partenaires pharmaceutiques, pour trouver les bonnes formules et, surtout, s’aventurer sans s’y perdre parmi les méandres des homologations. Mais il ne se trouve plus maintenant en position du débutant qui n’a que son admiration à offrir en monnaie d’échange. En conquérant son propre réseau, il a acquis une tradition à troquer contre les savoir-faire des autres.

Pour tirer noblement sa révérence

Ainsi, pour Nicolas Duvernois, pas besoin de se prétendre le champion des tests randomisés en double aveugle, parce qu’entre la recette initiale et le moment où le client décide de passer à la caisse avec un produit, il existe toute une gamme d’autres habiletés à démontrer : « Pour réussir un projet à vitesse grand V, il faut toujours plusieurs partenaires. Il est rare que nous puissions tout faire tout seuls de A à Z. Les laboratoires pharmaceutiques avec qui nous travaillons toujours s’étaient retrouvés, de leur côté, dans la situation où ils savaient qu’ils pouvaient développer des recettes de désinfectant pour les mains et obtenir toutes les accréditations et les homologations nécessaires de santé Canada, mais ils ne savaient pas comment arriver sur le marché pour contacter un hôpital ou répondre à une demande d’un client, parce que, normalement, ce sont des développeurs de produits. »

Les collaborations contribuent donc à intégrer vite le marché, mais aussi, et c’est ce qui apparait une étape tout aussi importante à Martin Lauzier, de s’y ménager une porte de sortie honorable. D’après ce spécialiste, une certaine saturation des nouvelles demandes, plus circonstancielles, n’aurait rien de très étonnant, dans les mois à venir. Il prévoit aussi que quelques nouveaux fournisseurs de produits ne seront pas forcément prêts à s’acharner pour maintenir en vie des gammes de produits qui s’éloignent de leur vocation initiale. Tirer sa révérence sans explication, après s’être fidélisé une part de la clientèle, ou mettre un terme aux efforts de son équipe, ne lui semblent cependant pas des stratégies très bénéfiques pour l’image. Il propose alors d’anticiper le coup par quelques partenariats avec des entreprises disposées à reprendre le flambeau, en partie ou en totalité, au moment opportun :

« Alors lorsque la demande ne sera plus grande, forcément, les plus petits joueurs, qui avaient épousé la cause sociale, devront faire preuve d’ingéniosité pour se maintenir vraiment dans ce canal, si c’est ce qu’ils souhaitent faire. Au même moment, nous parlons quand même d’une tendance à favoriser l’achat local des produits : peut-être que ces petites entreprises décideront de faire des partenariats justement, avec les plus grandes, pour devenir des sous-traitants ou des sous-contractants. » Martin Lauzier, coauteur d’Améliorer la gestion du changement dans les organisation

Chercher à servir avant tout

Cette loyauté envers les clients est d’autant plus significative que plusieurs entrepreneurs ont affirmé avoir voulu porter secours à leur communauté. Nicolas Duvernois fait partie de ceux qui justifient ainsi le virage qu’il a fait vivre à toute son équipe, avec ses désinfectants : un besoin impérieux chez nous de redonner à ceux qui ont permis à son entreprise de naitre et de croitre. Il se défend bien d’avoir cherché avant tout à développer une opportunité d’affaires : « Nous avons fourni quelques produits à l’hôpital Sainte-Justine; mais ce sont eux qui nous ont approchés, parce que moi, je connaissais l’importance des produits sanitaires, mais je ne connaissais pas l’acheteur de ce genre de produits dans l’hôpital. À vrai dire, je n’ai approché personne. Lorsque nous avons annoncé que nous pouvions venir en aide parce que nous faisions du gel désinfectant, nous avons été inondés de demandes urgentes. ».

Cet alchimiste de la vodka était bien sûr conscient que ses collaborateurs assidus n’ont jamais amené leur CV à Pur Vodka avec, au fond de la tête, le rêve de décoder un jour la recette parfaite du nettoyant à main. Pourtant, sa façon de définir l’âme et le potentiel de son entreprise s’est assez bien propagée parmi les siens pour qu’il parvienne à les convaincre qu’ils étaient les mieux placés pour contribuer à la sécurité de la population, au moins pour un temps. Et ils ont eu rapidement aussi l’occasion de célébrer ensemble, bouteille de désinfectant en main, la reconnaissance pour leur action :

« Je ne crois pas que nous avons eu besoin de l’expliquer. Nous avons tous un père, une mère ou un ami qui travaille dans un hôpital, qui conduit un autobus ou qui s’est retrouvé aux premières lignes et à risque d’une façon ou d’une autre. Cela a donc été beaucoup plus ce mouvement qui s’est installé dans l’entreprise qu’une décision. Ça s’est fait tout seul : nous étions fiers de pouvoir apporter notre aide. C’est rare que nous ayons l’occasion de faire quelque chose dans une vie où l’on voit directement la réaction des gens et la retombée de ce que nous avons fait. Nous avons reçu des ‟Merci, nous n’avions absolument plus de désinfectant pour nous nettoyer les mains et nous avons des patients à traiter 24 heures sur 24.”. Nous ne pouvions pas demeurer passifs devant cela. » Nicolas Duvernois, coproriétaire de Pur Vodka

Des actions et des conséquences

Nicolas Duvernois admet que ce grand besoin a amplement facilité son travail de commercialisation. L’ardeur de la demande lui a cependant fait découvrir un aspect plus sombre de l’industrie et des dérives sur le plan éthique. Bien qu’il comprenne tout à fait la nécessité d’assurer la rentabilité d’un projet, certains autres producteurs qui ont gonflé leur prix, sans que la différence de qualité le justifie vraiment, lui semblent avoir fait un faux pas inacceptable, qui ne contribuera assurément pas à la confiance envers l’industrie : « C’est sûr que l’aventure a été rentable jusqu’à présent. Mais nous ne sommes jamais allés dans les extrêmes comme ce que l’on voyait aussi dans les cas où les personnes vendaient cela six fois le prix. Cela, nous l’avons vraiment vu. Il y a eu une guerre durant six semaines. Ce n’était pas très beau à voir. »

Cette divergence d’attitude permet peut-être de distinguer ceux qui savent se retourner vite de ceux qui pensent simplement à court terme. Car, sans savoir ce que réserve l’avenir, on devine déjà que les actes actuels constituent un renouveau et un premier geste sur lequel se bâtira l’image que les employés et les clients garderont demain de leur entreprise. De même, à l’intérieur de l’entreprise, justement parce chacun a un frère ou un parent qui, quelque part, doit affronter des risques, voir son entreprise se désolidariser du mouvement collectif pourrait créer de nouveaux conflits de valeurs.

Inversement, renchérit Martin Lauzier, comme les industries qui risquent d’être le plus durement touchées par la crise actuelle sont celles des produits et services non essentiels, comprendre que son entreprise s’est donné les moyens de répondre à une demande fondamentale pourrait y constituer un passage marquant de son histoire : « Alors pour toutes les entreprises qui faisaient des produits de luxe et qui décident de faire un virage sanitaire, ça reste quelque chose de très intéressant, d’un point de vue idéologique. Ça peut même redorer le blason de certaines compagnies. Ça peut travailler leur image de marque auprès du public : ça peut laisser paraitre que, dans le fond, ils sont aussi capables de faire des choses magnifiques. »

 

Dans quelques jours :

Après cette première exploration, il reste encore beaucoup à découvrir, et les fluctuations de l’âme humaine devant le désir et la peur d’adhérer au changement occupent déjà les chercheurs et services-conseils depuis bien des décennies. Mais comment ce que l’on a appris de la gestion du changement en ressources humaines peut-il s’adapter à cette situation inconnue? La portée et les limites des savoirs cumulés, pour agir dès maintenant, sont discutées dans Un changement qui se travaille de l’intérieur.

Une fois que l’on a fait le plein de connaissances et que l’on a observé quelques exemples, sommes-nous prêts pour autant à nous lancer? Certains risques peuvent sembler trop grands; mais alors, comment s’adapter à un monde qui ne sera peut-être plus jamais tout à fait le même? Pour y trouver son équilibre, lisez Une occasion de se redéfinir? Vraiment?

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