Survivre de corps, mais…

Image par Grae Dickason de Pixabay 

Par Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail Immersion

Chaque organisation devra se relever de la crise à partir de sa propre culture et de ceux qui la composent. Mais est-ce à dire que les entreprises veiller à garder leurs problèmes entre quatre murs? Elles pourront toujours y tendre. Mais croire que la rude épreuve à laquelle se confrontent les rapports internes ne se fera pas sentir sur la productivité et l’image organisationnelle suppose une dose d’idéalisme un peu trop forte pour le système organisationnel.

Une menace à la productivité

Les experts ont beau lever le drapeau pour prévenir que le climat de méfiance qui résulte d’une situation comme transition que nous vivons peut mener à plusieurs signes qui se rapprochent, de près ou de loin, d’une attitude de présentéisme (voir texte précédent de la série), ils admettent aussi que ce fameux présentéisme a la fâcheuse tendance à se défiler, devant les évaluations quantifiables et objectives. Mais la difficulté à mettre le doigt sur le problème, ou sur un responsable, est loin de signifier que ses conséquences ne toucheront pas directement le portefeuille, ou encore l’esprit de collaboration ou d’innovation qui assure sa continuité.

Faire le choix, pour le leader, de laisser passer la vague en attendant que la confiance et l’engagement de chacun reviennent d’eux-mêmes peut entraîner des coûts cachés. Parmi les éléments qui risquent de se détériorer, Chantal Aurousseau, du Département de communication sociale et publique de l’UQAM, évoque les tâches qui n’étaient pas officiellement inscrites à la description de tâches de chacun, mais reposaient sur le souci de chacun de veiller au bien-être des autres et de l’entreprise :

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« Pour être capable d’avoir une lecture analytique du milieu et parvenir à aller loin, il faut être engagé. C’est comme en prévention de santé et sécurité du travail : on peut le représenter par une goutte d’eau : j’ai un robinet qui coule et je vois la goutte d’eau. Si je suis engagée et que je vois cela, ou que je vois un papier qui traîne, je vais le ramasser ou colmater la fuite. Mais si je ne me sens plus chez moi et plus responsable de rien, je vais laisser la goutte d’eau couler et le papier par terre. Je vais laisser un risque parce que je ne me sens pas concernée par ce qui se passe dans mon milieu. » Chantal Aurousseau, CHRA

En route vers l’épuisement

Cette démotivation peut aller jusqu’à affecter les rapports interdépartementaux ou l’image auprès de la clientèle. Stéphanie Austin indique que lorsque la pilule des modifications demandées pour compenser l’absence des autres ne passe pas dans la gorge, souvent le sourire dans la voix ne passe plus non plus : « Donc, la personne qui travaille au téléphone et qui va soupirer constamment ou qui va devenir plus réfractaire alors qu’elle ne l’était pas auparavant, ça, ce sont des signes que quelque chose ne va pas. Cela est associé au stress qui peut être vécu autour du fait de se sentir coupable. »

Cette professeure de ressources humaines à l’UQTR assure que cette résistance n’est pas toujours consciente ni volontaire. L’adaptation à une augmentation de tâches et à des exigences qui ne collent pas à ses valeurs ou à sa compréhension de la situation peut simplement s’harmoniser plus difficilement que prévu avec les gestes quotidiens :

« Si nous voyons que nous ne sommes plus efficaces, même si l’employeur nous a choisis, ce que l’on peut faire est de redoubler d’ardeur. Tant et aussi longtemps que l’on traîne une détresse psychologique, c’est un peu comme si cela nous entraîne au fond de la piscine. On ne peut pas performer comme on le faisait avant. À ce moment-là, c’est comme si on ajoutait une couche de plus de culpabilité. Avec le temps, la personne qui réalise qu’elle n’est plus capable de performer, même lorsqu’elle redouble d’ardeur au travail, va s’épuiser. » Stéphanie Austin, directrice du Laboratoire de recherche interdisciplinaire sur les processus motivationnels

Les gestionnaires au cœur de la tourmente

Les résistances, devant cette impression des employés de s’éloigner de leur idéal d’emploi, peuvent sembler viser le gestionnaire. Pourtant, celui-ci ne se sent pas forcément plus en accord avec lui-même, dans les directions qu’il impose.

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En effet, les règles de planification, parfois dites essentielles à une transition réussie, peuvent difficilement s’appliquer à une situation aussi imprévue. De plus, renchérit Chantal Aurousseau, l’aspect inusité de la crise ne permet pas aux gestionnaires de l’affronter avec une base d’expérience, de formation ou encore de passation des savoirs : « Ce ne sont pas les organisations elles-mêmes qui ont fait le choix de se réorganiser, de réaliser des coupures. Personne n’a choisi ce qui se passe en ce moment, donc, même pas les personnes qui, en principe, ont la responsabilité de s’assurer que cela se passe rapidement, qu’il y ait beaucoup de reconnaissance à travers le processus. »

Pour amener leur équipe à adhérer aux transformations demandées, des personnes en position de leader peuvent avoir l’impression qu’en plus de faire preuve de clarté et de transparence, elles doivent présenter des positions qui semblent échapper à tout doute raisonnable : une assurance assez difficile à démontrer en ces temps d’imprévisibilité. À entendre le professeur de ressources humaines  de l’UQAM Angelo Soares, les gestionnaires n’auraient pas tout à fait tort de s’imposer cette exigence impossible : « Je vous donne un exemple : lorsqu’on va à une conférence de presse, le premier ministre parle de masque, mais monsieur Arruda évoque un doute à ce sujet : l’obéissance de la population est effritée. À partir du moment où il y a divergence entre les gens qui sont en position d’autorité, les subordonnés ne suivront pas. »

Une majorité des leaders doivent donc témoigner de cette assurance alors que, non seulement ils doivent inciter les autres à changer leur pratique, mais eux aussi, apprendre à adopter des modes de gestion parfois diamétralement différents de ceux qu’ils connaissent. Ainsi, ceux qui avaient trouvé un certain confort dans la microgestion doivent totalement revoir leurs méthodes, en temps de télétravail. Et Stéphanie Austin croit que les gestionnaires n’ont pas nécessairement prévu à quel point cette gestion, à partir du confort de sa maison, deviendrait énergivore pour eux-mêmes : « C’est donc une période où il faut vraiment communiquer. Et c’est très difficile communiquer avec Zoom; c’est comme si ça exigeait le double d’énergie d’une conversation en temps normal. »

Après la crise, la panne de ressource

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En contexte de syndrome plus généralisé du survivant, beaucoup plus d’employés qu’avant risquent de faire appel à leur programme d’aide aux employés, lorsque leur entreprise en offre. Malheureusement, Chantal Aurousseau doute que toutes les entreprises, qui se retrouvent, elles aussi, en situation de survivance financière, aient les moyens de se munir de tels programmes, dit « préventifs » : « Il y a des entreprises qui reprennent du service avec les poches vides et sorties des pantalons. Leurs ressources pour offrir du soutien sont limitées. » Et si ces gestionnaires se sentent à leur tour piqués par le virus de l’épuisement ou de la culpabilité, qui viendra à leur rescousse? Souvent, bien peu de ressources sont instaurées pour leur venir en aide, répond également Chantal Aurousseau.

Les opinions des experts sont également très partagées quant au soutien que, faute de mieux, tout un chacun parviendra à trouver dans les ressources publiques et communautaires. Mais l’aide individuelle ne demeure qu’un aspect de la question, puisque la façon d’échapper à un environnement toxique dépendra aussi, et même peut-être avant tout, de la façon dont les relations seront gérées et les problèmes seront entendus au sein même de l’organisation.

Gérer aujourd’hui pour récolter demain

Stéphanie Austin manifeste un espoir assez mitigé quant à la possibilité de développer des relations transparentes avec ses employés, juste au moment où les besoins se montrent plus criants : « Cela signifie transmettre l’information telle que l’on me la donne. Je parle franchement à mes employés. Et ce que je dis, je le fais : les bottines suivent les babines. Mais, nécessairement, il faut que cette relation de confiance ait été présente avant la pandémie. »

Stéphanie Austin ne conclut pas pour autant que la situation soit désespérée, même pour ceux à qui il aura fallu une situation de crise pour comprendre l’importance de tabler sur des liens solides et authentiques. Mais elle précise que, comme pour tout ce qui relève de l’humain, il ne faut pas s’attendre à ce que la réaction de gain de confiance apparaisse immédiatement, une situation qu’elle compare à celle des apprentis jardiniers : « Quand nous entamons ce genre d’activité en famille, le lendemain, les enfants vont voir comment vont leurs pousses. Mais le lendemain, il n’y a rien. C’est la même chose pour être un bon leader : lorsqu’on a le déclic de ce que l’on devrait faire, le lendemain, on ne verra pas ses effets. C’est vraiment au gré du temps. Et c’est vraiment de demeurer dans cette patience et de demeurer cohérent dans ses actions. »

Lorsque la famille s’invite dans le problème

La transformation de la tâche et de la vie privée, mais aussi beaucoup d’inconnues, quant à la façon dont les individus et les groupes parviendront à surmonter les événements, entrent également dans l’équation de la remise en marche des entreprises. Ces aspects devront être intégrés aux solutions proposées par l’entreprise.

Parmi ces transformations, Angelo Soares évoque notamment la transformation du rapport au temps chez les nouveaux télétravailleurs, notamment pour les collaborations avec les pairs ou les adjoints, qui ne sont plus aussi spontanées. Il ajoute à cela le temps consacré aux courses, qui est grandement prolongé depuis les contraintes de santé publique ainsi que toutes celles qui touchent les parents de jeunes enfants : « J’ai fait des recherches sur le télétravail. On expliquait que les gens ne pourraient jamais travailler à domicile et atteindre les mêmes niveaux de productivité qui étaient demandés par l’employeur si les enfants étaient à la maison. »

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Mais ces pratiques, intégrées au fur et à mesure, comme dans un train en marche, ont fait trop de cas, jusqu’ici, des conséquences à long terme, à l’avis d’Angelo Soares : « Lorsque le gouvernement dit ‟Nous savons que nous sommes en train de vous en demander beaucoup.”, c’est absolument vrai. Mais ce qui me préoccupe, c’est qu’on pense seulement ‟ici et maintenant” et que l’on n’entrevoit pas encore les conséquences à long terme de toute cette demande qui dépasse nos capacités. C’est là que pourraient apparaître des syndromes du survivant et des stress post-traumatiques. Ce sont les résultats à long terme de ce que l’on va vivre. »

L’employeur n’est bien sûr pas là, au-dessus de l’épaule de chacun, pour mesurer la complexité de sa tâche ou la simple difficulté à parvenir à une concentration optimale. Mais les employés eux-mêmes n’acceptent pas toujours d’emblée que le stress et les contraintes d’adaptation à leur nouvelle réalité ne leur permettent pas de maintenir exactement le même rythme de rendement qu’auparavant. Et en sacrifiant toujours un peu plus le temps consacré à « recharger leurs batteries », les employés risquent de cumuler les retards et des problématiques non réglées de part et d’autre, dans une situation qui se chronicise.

Stéphanie Austin invite les gestionnaires à se pencher sur ce risque d’instaurer une dynamique de rattrapage continuel et sur ses effets potentiels sur la motivation et la concentration: « Et là, c’est probablement davantage du déversement du travail sur la famille que l’on va voir, plutôt que de la famille sur le travail. À ce moment, il faut vraiment s’assurer que nos employés ne passent pas le double de temps au travail, justement parce qu’ils ont de la difficulté à se détacher, par exemple. »

Équipé pour se soutenir?

De plus, d’après Stéphanie Austin, un contexte incluant beaucoup de télétravail touche non seulement la gestion du temps, mais aussi les modes par lesquels les individus, derrière les machines, tentent de recharger leurs batteries : « Pour beaucoup d’employés, la façon de récupérer et de se détacher psychologiquement du travail, c’est d’aller faire une activité sociale, d’aller rencontrer des gens, aller magasiner. Ça permet d’oublier le travail. ».

Prolonger les heures devant l’écran, avec les collègues, le temps d’un 5 à 7, parviendrait-il à répondre à ce besoin, aussi bien que ce qui se terminait parfois, auparavant, par une accolade ou une confidence entre deux collègues? Angelo Soares n’affiche pas une grande certitude à ce sujet et incite à attendre les résultats des premières études avant de trop s’investir dans ces techniques. Ironie du sort, il se pourrait bien que le besoin de préserver leur espace privé rende les jeunes familles et les personnes aux prises avec d’autres contraintes moins enclines à prendre part aux moyens par lesquels le gestionnaire tente de prendre soin d’eux. Ce professeur suggère alors aux gestionnaires de se monter compréhensifs devant ce besoin de retrait afin de ne pas aggraver le problème :

« Il ne faut pas que ce soit obligatoire. On peut dire : ‟J’organise un 5 à 7 virtuel, si tu veux venir, tu es le bienvenu. Ce serait agréable.”  Parce que peut-être que moi j’ai la volonté d’y aller, mais qu’avec mes quatre enfants à la maison, ce serait vraiment compliqué. Je ne peux pas. Si la personne est obligée d’être là avec des enfants qui courent autour, je suis en train d’ajouter une détresse. Je pense qu’aujourd’hui, le bon gestionnaire, c’est celui qui est capable d’éliminer les stress de ses employés le plus possible, parce que nous en avons déjà assez. » Angelo Soares, enseignant des ressources humaines à l’UQAM

Et si l’adaptation compliquait la rémission?

Crédit photo d’Alison Leedham sur Pexels

Chantal Aurousseau croit cependant que certain auront trouvé leur aise plus vite que d’autres dans leurs pantoufles d’avant, lorsque le retrait social leur fut imposé : en premier lieu, ceux qui ne comptaient pas nécessairement leurs collègues parmi leur premier réseau de socialisation et qui avaient déjà une certaine expérience des relations plus virtualisées.

Cette CRHA fait remarquer que cette aptitude à l’isolement a aussi son prix, puisque les personnes trouvant leur équilibre dans la solitude ne sont pas nécessairement les plus habiles à briser la glace, lorsque le besoin de soutien se fait sentir : « Donc, le problème pour eux n’est peut-être pas nécessairement la pandémie, mais toute la difficulté à retourner vers les autres et à trouver de l’aide pour gérer leurs anxiétés. La société leur dit ‟Il faut être capable de rester à distance les uns des autres, le plus possible.”. Cela les conforte dans les comportements qui étaient déjà délétères auparavant et leur dit ‟Tu as raison et tu es bien adapté à ton monde si tu agis comme cela. ” Donc, eux sont dans l’illusion d’être parfaits pour le moment présent, mais lorsqu’ils n’iront pas bien, comment vont-ils faire pour s’en sortir ? »

Doucement, se réengager

En ce sens, gérer les plus adaptés, en apparence, signifiera souvent de mettre au jour des besoins de soutien et de socialisation que les principaux intéressés eux-mêmes auront du mal à reconnaître, et encore plus à formuler.

Chantal Aurousseau prévoit aussi la nécessité d’un effort particulier d’adaptation pour toute une manne de travailleurs pour qui la vie en milieu de travail constituait déjà davantage d’efforts et qui ont accueilli leur congé forcé de bonne grâce. Pour eux, cette mise à distance a peut-être davantage permis de ressasser des raisons de se désengager que de cheminer vers des solutions leur permettant de reprendre confiance en leur compétence :  « Il y a donc un vrai risque que l’on rende inapte au travail une partie de la population qui était auparavant apte au travail, parce qu’ils étaient déjà vulnérables et qu’ils ne feront pas partie des gens qui seront priorisés pour être accompagnés. »

Afin de préserver à la fois ceux qui ont pâti de l’isolement, ceux qui doivent encore demeurer en télétravail et ceux qui quittent leur refuge avec regret, Chantal Aurousseau exhorte à une approche de tolérance et de diminution des attentes, au moins le temps que chacun retrouve ses repères. Et ces repères devront être établis sans chercher à nier, le plus vite possible, le fait que certaines certitudes ne semblent pas prêtes à revenir avant longtemps : « Ça me prend des gestionnaires qui savent faire la différence entre un moment de transition et de continuité, des gens qui sont capables de présenter des objectifs et de montrer comment on pourra y arriver ensemble. Une autre habileté à développer est de savoir fonctionner dans un environnement complexe et changeant. Je dois développer ma capacité à prévoir et à être moins déstabilisé : apprendre à connaître mieux mes appuis. »

Prendre la transition pour ce qu’elle est

Il se peut toutefois, qu’au contraire, les gestionnaires soient eux-mêmes étonnés de voir à quel point leurs équipes mettent de côté leurs peurs, et même leurs semeurs d’alertes, pour se dévouer corps et âme au groupe et à ceux qui attendent leur aide. En effet, se serrer les coudes en moment de crise et se plier aux demandes de celui ou celle qui semble pouvoir les mener est également une tendance bien documentée.

Stéphanie Austin cite le cas des infirmières qui ont offert un bel exemple de ce dévouement, au début de la crise du Covid; mais ce serait une grave erreur de miser sur ce moment de cohésion, dans un moment précis, pour essayer de tirer avantage à plus long terme de cette logique et de cette solidarité de crise : « Maintenant, on commence à avoir plusieurs manifestations de nos infirmières qui demandent des vacances et à être reconnues au plan humain, parce que l’on ne peut pas être toujours dans une situation d’urgence. Il n’est pas possible de gérer des employés en les dirigeant constamment de façon très autocratique et autoritaire durant une longue période. En faisant cela, nous épuisons nos ressources. »

Crédit photo à LinkedIn Sales Navigator

Malgré tous ces obstacles, les experts veulent assurer les gestionnaires que certains éléments jouent en leur faveur : contrairement à une crise interne causée par une fusion ou une rationalisation des actifs, pour lesquelles on pourrait s’attendre à ce que les hauts gradés et les actionnaires soient les premiers bénéficiaires, cette crise n’était planifiée par personne. Tous peuvent donc ensemble lutter contre cet ennemi invisible. Et Angelo Soares insiste sur le fait que pour préserver l’envie d’avancer, il ne faut jamais perdre de vue l’espoir de le combattre au plus tôt :  « Nous allons parvenir à retourner faire des choses que l’on faisait auparavant. C’est quelque chose qui arrivera même si, aujourd’hui, ce que l’on fait est archi important. Nous allons être capables de revenir travailler ensemble. Cet isolement ne va pas durer toute la vie. Les gens doivent comprendre que tout ça, c’est provisoire. »

Entre comprendre la position de chacun et parvenir à recréer, ensemble, un « nous » qui tiendra la route, le chemin à parcourir est encore long. La conclusion de cette série d’articles, Survivre ensemble à l’incertitude, vous donne un coup de pouce pour y parvenir.

Et le syndrome du survivant, dans tout cela? Pour mieux comprendre ce qu’il est et son lien avec la situation actuelle, retournez à l’origine du problème… et de cette série d’articles, avec Un complexe à la vie dure.

 

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