Se serrer les coudes, un premier pas

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Bien sûr, une seule recette de consolidation d’équipe ne peut pas être adaptée à toutes les sauces et ne doit surtout pas être utilisée pour faire croire à un gestionnaire qu’en quelques heures, il aura acquis tous les ingrédients pour recréer en tout temps la magie du leadership efficace. Pourtant, dans plusieurs cas, elle apparait comme une belle occasion d’ouvrir le dialogue, dans un contexte moins menaçant que les débats autour d’un dossier chaud du bureau.

Un coup de pouce pour délier les langues

Afin de mobiliser son équipe autour de valeurs communes, encore faut-il d’abord les avoir déterminées et transmises à son groupe. De prime abord, le fondateur qui a fait de son entreprise l’œuvre de sa vie, ou le cadre intermédiaire qui se voit dans l’obligation de transmettre les principes de sa hiérarchie, ne saisissent pas toujours d’emblée comment ou pourquoi ils pourraient en venir à les remettre en question avec toute une équipe.

Pourtant, outre les valeurs annoncées à la clientèle, la coach Eugénie Mercier affirme qu’aucun gestionnaire ne peut échapper à la culture interne qui se créer au sein de son équipe. Il a alors le choix entre chercher des points de convergence, entre cette culture et son idéal, ou nager constamment à contre-courant :

« De là, tout ce qui tourne autour de la marque employeur, de l’environnement de travail, etc. C’est donc un exercice qui est intéressant, parce que si nous, comme employeur, on trouve que la première valeur est la rigueur et que l’on ne veut pas démordre de cela et que, dans le fond, on veut que les gens nous suivent là-dedans, on ne s’y prend pas de la bonne façon. Il faut plutôt se demander quelle place la rigueur prend dans l’échelle de valeurs des employés. Si les employés répondent que la première valeur, c’est, par exemple, le respect? Ils sont en train de donner une indication selon laquelle, s’ils ne se sentent pas respectés, ils ne seront pas capables d’être rigoureux dans leur travail. La hiérarchie des valeurs en équipe sert à cela. » Eugénie Mercier, coach professionnelle

Afin de faciliter cette rencontre des idées. Eugénie Mercier explique qu’il faut se trouver des moyens de briser le cadre où l’employé se sent sommé de donner la réponse que l’on attend de lui. C’est dans cette perspective que le second niveau qu’apporte une activité ludique peut s’avérer particulièrement utile à un leader en quête de réponses : « De la part du patron, cela suscite toujours de la collaboration, parce que ce sont des sujets que les patrons ne parviennent pas à savoir comment aborder. Et moi, je l’aborde sous forme de jeu et d’exercice. Les gens doivent utiliser des cartons et il y en a même qui se retrouvent à quatre pattes par terre, sur le tapis, en train de nommer des valeurs. Souvent, le gestionnaire me regarde en souriant et en me disant ‟J’avais vraiment besoin de cela ”».

Et si on inversait les rôles

crédit photo: Sébastian Herrmann sur Unsplash

Sans nécessairement forcer tout le monde à se mettre à quatre pattes, le simple fait, pour un gestionnaire, de savoir déléguer le pouvoir à un animateur ainsi qu’à certains leaders plus naturels du groupe pour entrer pleinement dans son rôle de participant, place celui-ci dans une position d’écoute stratégique. Autour de lui, les employés se retrouvent alors en position d’assumer eux-mêmes les choix associés à des contraintes et à la nécessité de mobiliser tout le monde. Et l’expert des communications organisationnelles André Lafrance a pu constater de telles réactions après une simple partie de balle molle : « C’était un buffet, où les gens pouvaient discuter sans que ce soit trop formel. On se demandait entre nous ‟Comment as-tu trouvé qu’il a occupé sa fonction de capitaine?”. Et là, les qualités que l’on attendait d’un capitaine d’équipe ressortaient. C’était intéressant à la fois pour le patron qui n’avait pas été le capitaine cette fois-ci, d’entendre ce que ces employés disaient que devait être un capitaine d’équipe, sans nécessairement que nous leur demandions ‟Qu’aimeriez-vous que votre patron fasse?” ».

Plusieurs leaders peuvent toutefois penser que de telles tentatives s’adressent avant tout à des gestionnaires en herbe, qui ont déjà les mots en bouche pour aborder les impératifs de gestion. La chercheuse Nancy Brassard sait par expérience que pour dépasser cette limite, il suffit de trouver un animateur en mesure de modérer les ardeurs et faciliter l’expression de ceux qui, par manque de mots léchés, retiennent ce qu’il ont à dire depuis trop longtemps :

« La consolidation d’équipe est faite pour tout le monde et vous seriez surprise de voir à quel point, dans une activité de consolidation d’équipe, une douzaine de grands gars forts, qui sont habitués de taper sur la table ou même sur la personne d’en face pour régler leurs problèmes, m’ont sorti des choses que les universitaires ne m’ont pas sorties : des solutions, des idées, des actions à mettre en place. C’était vraiment sur la consolidation de l’équipe qui devait participer à la prise de décision dans l’organisation, qui représentait chaque corps de métier de l’usine. Et trois mois plus tard, lorsque je suis retournée en suivi, c’était une équipe complètement transformée. » Nancy Brassard, professeure et chercheuse à l’ENAP

Après les gestes, l’écoute

Selon les propres dires de Nancy Brassard, une activité peut difficilement, à elle seule, parvenir à des miracles, si elle n’est pas, dès le départ, orientée vers la discussion qui doit la suivre, et sur les liens possibles avec les objectifs à discuter : « C’est la démarche après, lorsqu’on demande aux gens ‟Comment avez-vous vécu cela? ” qui est importante. On peut aussi demander s’il y en a qui ont eu des expériences négatives dont ils voudraient parler ou des réactions, dans le jeu, qui les ont surprises, soit les siennes ou celles des autres. On peut les encourager à en parler tout en s’assurant que cela demeure constructif. »

L’action peut ainsi préparer les bouillonnements d’idées. Mais il reste souvent un bon bout de chemin à parcourir avant que les gestes posés, si révélateurs soient-ils, mènent à une prise de conscience. Ainsi Eugénie Mercier compare la partie plus ludique qu’elle observe à un échauffement pour la conversation qui doit la suivre, surtout lorsque son client a choisi de faire appel au contexte ludique d’un jeu d’évasion : « Je ne règle rien pendant que j’observe. Ensuite, le but de l’atelier est d’amener les gens à avoir une introspection face ce qu’ils ont vécu, durant leur expérience immersive. C’est après que nous pouvons régler beaucoup de choses et faire des prises de conscience incroyables, parce qu’ils vont être obligés d’utiliser leurs propres expériences immersives et les transformer en mode solution pour trouver des alternatives pour régler les enjeux communicatifs. »

Le cœur de la tâche de l’intervenant externe est donc de s’assurer qu’il évite d’imposer le ton dans la discussion qui suit les activités ludiques, en s’assurant que chacun ait son temps de parole et se trouve en climat de confiance pour le faire. Mais il ne s’agit plus seulement, pour Eugénie Mercier, de décoder ce qui se dit, mais d’essayer d’entrevoir ce que certains n’osent pas dire, devant le groupe ou le leader : « Je suis formée pour décoder le langage non verbal. Alors si je fais le tour avec chaque personne et que je vois que son langage non verbal n’est pas en accord avec ce qu’il dit, c’est mon travail de dire ‟Isabelle, tu me dis oui, mais j’ai l’impression que ce n’est pas à 100 % en congruence avec ce qui est important pour toi.”»

Voyez-vous ce qui se passe?

Salle Warp Inc., chez Immersia

Par ses retours sur ce qu’elle a pu observer à travers les caméras du jeu d’évasion Immersia, Eugénie Mercier répond ainsi à une demande de la part des gestionnaires d’utiliser des activités immersives à des fins de consolidation d’équipe. Malgré sa popularité, ce concept ne peut toutefois par encore s’appuyer sur une pile de constats de recherches.

Nancy Brassard, qui a bâti son expertise autour des outils d’évaluation, remarque néanmoins que l’observation derrière une vitre teintée et des caméras, avant de déterminer le meilleur mode d’action, est une méthode qui a eu amplement le temps de faire ses preuves : « Ils se retrouvent alors plus près de la dynamique du quotidien. Par exemple, je peux observer des gestionnaires qui sont en train d’offrir un feedback sur la contribution de l’employé. Moi, je suis derrière une vitre sans teint et je regarde comment se déroule la rencontre et les deux sont au courant qu’ils sont observés. Les deux ou trois premières minutes, tout le monde est un peu coincé : ils savent qu’ils sont observés et font attention à ce qu’ils disent. Mais vient un moment où le naturel rembarque. Je vous raconterais des choses et vous me diriez qu’il est impossible qu’une personne ait dit ça en se sachant observée, mais oui, c’est possible. Mais si j’avais participé, ils ne l’auraient probablement pas dit. »

Nancy Brassard mentionne aussi qu’il est tout à fait réaliste d’attendre d’un bon animateur qu’il observe et identifie, en quelques heures, ou quelques semaines de consultation, des grains de sable à l’engrenage qui échappe à l’équipe depuis des mois, voire des années : « Justement, un regard externe, qui entend ce que nous lui racontons avec nos mots, voit que l’on s’approche de la solution. Parfois, à force de regarder l’arbre, on ne voit plus la forêt. On ne voit parfois plus ce que l’on a sous le nez et qui serait si simple à utiliser. Les coaches sont là pour ça. Ils n’inventent rien. ».

Un diagnostic en temps et lieu

Et Eugénie Mercier a pu à maintes reprises observer qu’il n’est pas aisé à un leader d’échapper à son rôle… même dans un jeu d’évasion. Elle a parfois vu des gestionnaires démontrer des attitudes contrôlantes à la limite de la tyrannie. Mais, dans la majeure partie des situations où les chefs d’équipe manquaient un peu de souplesse et de sens de l’écoute, elle parle surtout de maladresse. Ces derniers, habitués d’encaisser seuls les responsabilités et de maintenir le contrôle sur tout ce qui doit orienter le groupe, ont seulement parfois du mal à identifier les situations où ils auraient tout à gagner à lâcher un peu de lest : « Cela peut être assez positif si ça demeure équilibré : si le leader voit que son équipe est bloquée, ou que cela stagne et qu’il décide de prendre les choses en main, pour venir insuffler un peu d’action et faire bouger les choses, il n’y a pas de mal. Par contre, si plusieurs personnes essaient de prendre leur place, de donner leur avis, d’exprimer quelque chose, mais qu’il revient toujours à sa façon de faire, là, c’est plus problématique, parce que cela efface les autres. »

Malgré ce qu’elle observe, Eugénie Mercier évite d’amener, dans le groupe, des jugements sur la dynamique qui s’apparenteraient à des diagnostics. Son travail se trouve d’ailleurs régi par la loi 21, qui protège le titre et les actes réservés aux psychologues et psychothérapeutes et ne permet d’ailleurs ni à un coach ni à un animateur de prétendre à une approche qui s’apparente à de la thérapie de groupe.  Plutôt que de donner son verdict sur les maladresses qu’elle a perçues, Eugénie Mercier tend à susciter l’auto-évaluation. Une telle approche lui permet d’éviter les réactions défensives et de susciter l’engagement : « Ce que j’ai observé davantage, ce sont des silences ou des retraits : des personnes qui se sont tues devant des leaders qui vont attribuer des tâches. Je n’ai pas non plus observé de discussions enflammées. Par contre, lorsque j’observe ce genre de choses, c’est surtout en ateliers que je vais l’aborder. Je vais demander : ‟Qu’est-ce que tu aurais pu faire, Charlotte, lorsque tu as vu telle personne qui ne bougeait pas, si tu avais envie qu’elle bouge, à la place de lui donner des ordres? ” La personne va alors trouver sa solution elle-même. »

En mode solution, malgré les limites

Un coach ou un animateur peut néanmoins avoir observé quelques rectifications possibles concernant directement le leadership. Nancy Brassard suggère toutefois fortement d’échanger ces commentaires, au besoin, entre quatre murs ou devant un café. Le conseiller se retrouvera alors en contexte plus favorable pour faire appel à toutes les nuances possibles afin que ces conseils sur les façons d’exercer une fonction ou d’appliquer une politique ne soient pas perçus comme une critique générale de la personnalité du leader, qui plus est, devant ses subordonnés : « Si on fait perdre la face à un leader, on devient nous-mêmes un incompétent. Mais même si vous amenez le leader prendre un café discrètement pour discuter avec lui, cela ne veut pas dire qu’il va accepter nos conclusions. Il y a le fameux principe de Peter qui fait qu’une personne qui n’est pas compétente et qui le sait va s’entourer et tenter de compenser par autre chose. Elle ne deviendra pas compétente pour autant. »

Arriver avec son lot de constats d’inaptitude est d’autant plus embêtant, admet André Lafrance, qu’il s’agit alors souvent, pour le consultant ou l’animateur, de mordre la main qui le nourrit. Et même lorsque la requête de soutien vient du supérieur du gestionnaire en place, nommer directement le problème de leadership contribue rarement à améliorer la situation. Il s’avère beaucoup plus important, selon lui, de contribuer à sa recherche de solutions, pour les multiples problématiques qu’il rencontre, que de pointer du doigt son degré d’incompétence :

« On peut dire que l’on veut améliorer le travail d’équipe ou la collaboration. On peut dire que l’on a de la difficulté à se comprendre à cause de nos origines ou des professions dont on provient. On dit que ce sont les employés qui ont un problème, pas lui. Mais on peut dire : ‟Il semblerait que vos employés ont de la difficulté à comprendre.”, plutôt que de dire ‟Vous vous exprimez mal”. On ne dit jamais à une personne qui a des problèmes de communication qu’elle a des problèmes de communication. On parle de l’effort à fournir pour compenser la faiblesse que pourraient avoir ses employés lorsque vient le moment de le comprendre. » André Lafrance, professeur retraité de l’Université de Montréal

Ces petits tours de passe-passe verbal évitent alors de miner trop directement le sentiment de compétence du leader, crucial à une réelle démarche de changement. Et, à ceux qui se demandent si une telle façon d’envelopper les choses permet quand même d’envoyer un message assez fort pour mener à l’action, Nancy Brassard répond qu’en plus de la confiance en soi, un autre des facteurs les plus déterminants pour amener à accomplir cette démarche est la confiance investie en la personne qui nous guide : « Donc, tout l’aspect relation de confiance et crédibilité de la personne qui t’évalue, te donne des outils; sinon le coach ou le mentor ne parviendra à rien sans la notion de crédibilité ou de confiance. »

Parce que diriger de ne s’arrête pas là

D’après Eugénie Mercier, un autre aspect, non négligeable, qui amène un gestionnaire à se positionner est la pression supplémentaire amenée par les prises de conscience du groupe, qui s’attend à ce qu’une attitude circonstancielle d’écoute se traduise par des actes. Madame Mercier propose d’ailleurs toujours aux gestionnaires un suivi, s’ils le désirent, une fois revenus au bureau, afin de faciliter cette transition. Elle constate cependant que peu d’entre eux reconnaissent d’emblée l’importance de ce suivi.

Crédit photo: Charle DeLuvio sur Unsplash

Pour Nancy Brassard, ce retour sur les événements parait tellement essentiel à la suite des choses, qu’elle inclut par défaut une démarche de suivi, dans les mois qui suivent, dans toutes ses propositions de consultation en gestion. Ainsi elle prend tous les moyens de réflexion en son pouvoir pour donner la plus longue durée de vie possible aux objectifs pour lesquels les activités ont été entreprises : « Comment peut-on faire une prise de conscience ou amener les gens à se confronter après une activité ? Il y a une réflexion, une cohabitation et un retour dans l’emploi, dans la dynamique. Quel impact cette activité a pu avoir? Si l’on ne pose pas la question, on ne peut pas savoir à court ou à moyen terme, parce que justement, il n’y a pas eu de suivi. Ce suivi permet aussi d’avoir un feed-back supplémentaire : s’il y a eu des choses qui ont été mal interprétées ou mal perçues ou mal vécues, c’est à ce moment que l’on peut les rattraper. »

Tous les gestionnaires n’ont peut-être pas les moyens d’investir à ce point dans une démarche en plusieurs étapes ou jugent que la gravité de leur situation ne le nécessite pas. André Lafrance croit néanmoins, lui aussi, que quelques heures devant un café ou un repas avec un organisateur d’activité est un investissement bien placé, pour faire un premier tri des solutions les plus efficaces pour la suite des choses : « C’est un professionnel du domaine. Il sait ce que c’est. Il en a vu d’autres. Il va te dire ce qu’il voit. Ce sera peut-être des choses que tu n’aimeras pas entendre, parce que c’est déjà fini. Mais là, il sera plus libre de te dire la perception qu’il a des relations à travers l’équipe. »

Avant de se lancer dans ces risques et ces dépenses, il faut comprendre pourquoi on le fait. Comment expliquer qu’à elle seule, la bonne volonté d’un leader ne suffit pas toujours? Pour le savoir, lisez la première partie : Gestionnaire, un titre lourd à porter.

Pour comprendre quelles sont les tentatives de rapprochement avec son équipe les plus enclines à échouer et les moyens d’éviter ces échecs, consultez l’article précédent de cette série : Le plaisir, à vos risques et périls.

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