Pas tous égaux devant la crise

Image par Eugen Visan de Pixabay 

 

Vendredi 13 mars : les mesures visant à éviter la propagation du virus se mettent à ébranler le Québec. N’écoutant que mon enthousiasme, je décide de préparer cette série d’articles sur la gestion des ressources humaines en temps de crise. Pour trouver les experts, je fais alors appel à mon habituel réseau de collaboration dans les CISSS et les CIUSSS de la province.

 La réponse me revient rapidement, unanime et indiscutable : « On est en train de protéger la population contre un virus. On n’a vraiment pas le temps de parler de ressources humaines ! »

Une crise sans mode d’emploi

Ils n’ont toutefois pas pu écarter la question longtemps : à peine 48 heures plus tard, la question du traitement et de la sécurité des infirmières arrivait sur la sellette, lors des conférences de presse nationales. On ne peut cependant pas totalement blâmer les organismes publics d’avoir établi d’autres priorités : à l’avis même des professionnels reconnus de la gestion de crise et des ressources humaines, trouver une expertise au croisement de ces deux champs de compétences revient à chercher une aiguille dans une botte de foin.

Bien sûr, avec le risque croissant pour les entreprises de perdre le contrôle de leur image dans les médias en tous genres, les spécialistes de l’image ont vite fait d’établir des mots d’ordre en cas de scandale potentiel. Pour ce qui est du traitement des employés en cas de crise imminente, les gestionnaires peuvent toujours s’inspirer de certaines données sur la gestion de conflit ou du changement, de la détresse psychologique ou de la santé et sécurité, ou sur le leadership. Mais quels outils favoriser ? Comment ? Pourquoi ? Et à quel moment ?

Image par Elliot Alderson de Pixabay. Difficile de prévoir l’apparence de la prochaine crise et qui saura la voir venir.

Cela dépend de la forme que prendra cette créature polymorphe et imprévisible qu’est la crise, explique Carole Lalonde, auteure d’un livre intitulé Organiser la réponse à la crise (2008) : « Une émeute, c’est une crise. Des comportements inappropriés dans un stade, comme des gens qui commencent à se battre, c’est une autre crise. Tchernobyl, c’est un désastre et une autre sorte de crise. Une entreprise qui fait soudainement faillite ou, prenons un cas plus proche de nous, Desjardins qui se fait voler toutes ses données, c’est une crise. La pandémie aussi est une crise. Mais toutes les crises ne font pas appel aux mêmes disciplines. »

Préparer le terrain

Cet aspect insaisissable n’a pas empêché Toufik Serradj de prendre le risque de passer plus de quinze ans à décortiquer les mécanismes de gestion de crises. Ses recherches lui ont valu de se faire appeler à la rescousse un peu partout dans le monde, de l’École Supérieure de la Sécurité sociale à Alger, dont il est le directeur des études, jusqu’au Bas-du-Fleuve, pour venir à bout de problématiques dans nos CSSS. Ces années de recherches et d’expérimentation l’amènent à la conclusion que la crise peut être abordée comme une créature à deux têtes, qui s’opposent et se nourrissent mutuellement : « Il y a ceux qui disent que la crise est un événement imprévisible qui a pour effet la déstabilisation générale de l’entreprise ou de l’organisation atteinte par cette crise. De l’autre côté, nous avons l’école de la pensée que l’on appelle l’approche processuelle, qui nous dit que la crise est, en fait, un phénomène normal et que l’entreprise doit se préparer à ce genre de phénomène et qu’il doit y avoir des procédures pour les traiter. On appartient soit à la première, soit à la deuxième école. Néanmoins, les deux définitions peuvent se compléter. » explique-t-il.

En effet, les organisations peuvent se préparer à affronter certains risques, d’où les traditionnels exercices d’évacuation. Et, tout comme Erikson décrivait toute l’évolution des individus par une série de phases entrecoupées de crises existentielles, certaines théories du management ne conçoivent une dynamique d’équipe qu’à travers une suite de transitions, entre fusions, défusions, risques de conflits ou de malentendus, et resserrements des liens, de sa création jusqu’à sa dissolution.

Mais ces principes peuvent-ils réellement s’appliquer à des phénomènes aussi apparemment imprévisibles qu’une pandémie, un accident nucléaire ou encore, à l’émeute dans un stade qu’évoquait Carole Lalonde? Cette dernière admet que chaque crise à une « personnalité » propre, qui oblige ses participants, et, en premier lieu, ses gestionnaires, à négocier en zone d’improvisation. Celle-ci évite toutefois de faire reposer l’échec ou la réussite d’une gestion de crise sur les seules épaules des leaders officiels. L’expérience du métier, l’habitude de gérer ses incertitudes, et une profonde compréhension de la dynamique de son entourage professionnel ou même de sa communauté peuvent également jouer, à son avis, un rôle décisif.

Cette auteure et professeure de l’Université Laval a d’ailleurs observé, lors de ses recherches doctorales auprès des travailleuses sociales impliquées dans la crise du verglas, que celles-ci étaient parvenues à poser les bons gestes, sans toutes avoir pu s’appuyer sur des consignes précises : « Lorsque les intervenantes que j’ai interviewées m’expliquaient : ‟On m’a envoyée dans un centre d’hébergement et je ne savais pas quoi faire.” Tout de suite, à ce moment-là, leurs réflexes d’aidantes, qui sont d’aller parler aux gens, les ont amenées à aller parler à une personne qui pleurait dans les marches et l’accompagner. Ce sont toutes des choses que ces intervenants-là ne faisaient pas en temps normal. »

Frileux à l’ambiguïté : s’abstenir

D’ailleurs, ce rôle incontournable de présence ou d’absence de débrouillardise, au sein d’une organisation, amène Toufik Serradj à démontrer beaucoup de réserve lorsqu’on lui demande laquelle, entre la PPME du coin ou la grande organisation gouvernementale, est la mieux équipée pour affronter l’annonce d’une crise : « La souplesse est très importante dans un environnement qui change souvent. Des petites entreprises souples et agiles ont peut-être la capacité de s’adapter rapidement à leur environnement. Ça, c’est une force. Néanmoins, les grandes entreprises ou même les organisations gouvernementales, de leur côté, ont des arguments : elles ont les moyens de communiquer et une puissance financière. »

Mais même si certains membres des équipes peuvent réserver de bonnes surprises, bien des gestionnaires et des coéquipiers risquent de constater que ceux qu’ils voient habituellement se surpasser et ceux qui se démarquent en temps de crise ne sont pas forcément les mêmes :

« Il y a même des dirigeants qui m’ont dit ‟Cette personne-là, en temps ordinaire, elle est tellement dédiée à sa cause et organisée; mais, pendant la crise, elle n’était plus pareille. Cette personne était habituée à avoir un environnement où elle contrôlait à peu près toutes les sphères de son travail, dans sa zone de confort dans laquelle elle excellait.” Mais on ne sait pas comment on va réagir en cas de crise. » – Carole Lalonde, professeure de management à l’Université Laval

La présidente de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations (SQPTO), Louise Charette, mentionne également que les habiletés en gestions de crise ne s’acquièrent pas nécessairement par une formation, ni même avec l’expérience. Elle remarque même que pour certaines personnes, l’accumulation et la prise de conscience des risques créent même parfois un effet plus traumatique que mobilisateur : « Si quelqu’un n’est pas fonctionnel, ce n’est pas parce qu’il ne s’est pas secoué et qu’il n’a pas tenté de faire quelque chose de sa vie, mais parce que la structure de sa personnalité ne lui permet pas de le faire. »

Avant que la crise n’étende sa toile…

Image de Saneej Kallingal de Unsplash. Pour certains tempéraments, se faire obliger à se reposer amène de la détresse.

Qui plus est, d’après les observations de Carole Lalonde, les personnes les plus à risque de tomber les premières au combat ne sont pas forcément celles qui manifestent ouvertement leur réticence. Celles qui se lancent spontanément aux premières lignes pour répondre aux besoins des autres seraient encore plus enclines à dépasser leurs limites : « Même si tu lui dis qu’elle doit se reposer pour son bien, et que tu essaies de l’écarter temporairement, peut-être qu’elle ne se reposera même pas parce que, pendant qu’on lui demande de se reposer, elle est encore en train de se morfondre, et de penser à tout ce qui lui aurait resté à faire. Alors ça, c’est un type de personnalité qui a besoin d’être toujours en action et qui ne voit pas ses propres signaux. »

Un autre problème, lorsque les ressources les plus déterminantes se rangent du côté de l’informel, est que les premières personnes concernées ne sont pas nécessairement conscientes de l’adéquation de leurs actes avec ce qui est attendu, ce qui crée son lot d’incertitudes. Pourtant, savoir, au bon moment, se mettre à l’écoute des personnes capables d’identifier les symptômes, les analyser et y réagir pourrait constituer une excellente façon de régler des incidents irritants avant d’en arriver à une crise avérée :

« En contexte d’équipe de travail, c’est rare que ça explose sans signes précurseurs. Souvent, il va y avoir ce que nous appelons un incident. Ce n’est pas quelque chose de majeur, mais c’est quelque chose qui prend place et qui indique que quelque chose ne va pas. Il y a un irritant. Et il y a différents stades à cela. Mais quand on arrive à la crise comme telle, les gens ne peuvent plus fonctionner comme ils le devraient. » – Louise Charrette, présidente de la SQPTO

Louise Charette avance même que ce principe s’appliquerait à une crise majeure comme une pandémie, quoique dans ce cas, comme dans plusieurs autres, admettre le problème ne contribue à le régler que dans la mesure où l’on sait comment se mobiliser pour le résoudre. Et les conditions qui empêchent de reconnaître le problème et d’y réagir à temps ne relèvent pas toujours du déni ou de la mauvaise foi. Plusieurs étapes doivent parfois être mises en branle avant de reconnaître la gravité d’une situation et d’y réagir, explique cette consultante: « Ça prend, premièrement, la connaissance des problèmes, et deuxièmement, il faut savoir quoi faire avec ce qui se passe et être capable d’intervenir. »

« Maman poule » à la rescousse

Image par Congerdesign de Pixabay. Paradoxalement, en situation de crise, les consignes strictes et exhaustives augmentent l’impression de contrôler sa propre vie.

Devant autant d’inconnues, Toufik Serradj évoque le fait qu’une fois la crise révélée, que ce soit par le leader officiel ou malgré lui, celui-ci n’a plus le luxe de s’offrir un temps pour le déni, ni même pour l’incertitude d’ailleurs. Afin d’éviter de faire partie du problème, il doit adopter, d’emblée, l’attitude la plus directive possible : « Les employés n’aiment pas décider en période de crise, parce que chaque décision peut se payer très cher. Donc, s’il y a un manager de style ‟maman poule” ou ‟maîtresse d’école” qui leur dicte ce qu’il faut faire, ils sont plus rassurés. Au moins, ils ne décident pas. »

Et cette requête ne touche pas seulement les plus dociles, les plus fragiles ou les moins expérimentés. Même les travailleuses sociales interviewées par Carole Lalonde avaient déploré leur manque de consignes claires. Ceux qui connaissent bien les tenants et les aboutissants de leur travail risquent de se montrer plus suspicieux devant des propos qui se voudraient trop rassurants, mais ce qui est attendu de leurs dirigeants n’est pas de promettre la lune, ni même de garantir une absence d’erreur mais, au moins, de traduire les incertitudes en gestes simples, concrets et mobilisateurs pour les surmonter. Et, en ce sens, Louise Charrette cite l’exemple des actions nationales posées dans le contexte du COVID-19 : « Se laver les mains, ne pas côtoyer les gens à moins de deux mètres. Les comportements sur lesquels nous avons du pouvoir aident les gens à se sentir sécurisés, malgré les teneurs hautement émotives de la situation. »

La crédibilité qu’acquiert alors le leader rassure ceux qui le suivent. Et en le suivant, ses adhérents renforcent encore sa crédibilité. Pour parvenir à ce cercle vertueux, Toufik Serradj suggère que le leader à tout intérêt à s’assurer de demeurer la seule voix dominante au cœur de la tempête :

« Il y a pas mal de managers qui perdent toute crédibilité lors de la crise. Il faut donc savoir comment rester unis et quel sera le rôle de tout un chacun. Et si je peux rajouter une remarque à ce sujet : lorsqu’on est dans une équipe, il doit y avoir un seul son de cloche, une seule communication. Même si celui qui communique, notre porte-parole, se trompe, on doit le suivre et l’appuyer. On ne doit pas le contredire. La crédibilité du leader est très importante, parce que si, lui, il est déstabilisé, il peut déstabiliser des milliers de personnes avec lui. » – Toufik Serradj, chercheur en gestion de crise, à Alger

Lorsque la crédibilité manque à l’appel

Mais les entreprises choisissent leurs employés, et même leurs dirigeants, en fonction de leurs compétences à accomplir des tâches définies, et pas nécessairement à gérer l’imprévisible. Il se peut donc qu’un dirigeant, ou l’équipe qu’il a créée, ne soit pas optimal pour affronter ce genre de situation. Louise Charrette évoque alors des « traits de personnalité » organisationnels : « Il y a des capacités, des compétences et des traits qui se manifestent dans les organisations. Donc, pour une organisation qui a des tendances paranoïdes, cela ne va pas être facile de se sortir d’une situation comme celle que nous vivons en ce moment. »

Mais que la difficulté à mobiliser pour affronter une crise provienne du haut ou du bas de la hiérarchie, le manque de confiance qui peut en résulter risque de se répercuter sur les relations entre ses membres à tous les niveaux. Carole Lalonde, ajoute aussi que, lorsque les relations étaient déjà fragilisées entre les membres d’une organisation, une crise situationnelle peut également plus directement y mener à une crise interne, qui compliquera évidemment la façon de réagir de façon efficace aux événements extérieurs : « Je vous dirais que la crise est souvent révélatrice des choses qui n’allaient déjà pas très bien dans une organisation. Si ça n’allait pas bien avant, ça s’amplifiera encore plus durant la crise. Si une entreprise n’était pas naturellement tournée vers les ressources humaines, elle ne le deviendra pas forcément non plus durant la crise. »

Lorsque la crise interne commence à se faire sentir, faire appel à un intervenant externe pour régler le problème peut porter un rude coup à l’image du gestionnaire rassurant, ou encore à celle de l’organisation en mesure de se débrouiller toute seule. Voici pourquoi Toufik Serradj suggère de n’en venir à cette solution qu’en cas d’extrême nécessité et, même rendu là, de limiter cette présence à un ou deux consultants, très crédibles.

Un réseau qui se tisse dans l’ombre

Carole Lalonde, elle-même consultante en gestion organisationnelle, admet que la période de crise n’est pas le moment optimal pour repenser son fonctionnement interne, mais que la chose est parfois inévitable. Elle spécifie toutefois que le rôle du consultant n’est pas tant de se positionner en avant-plan que de permettre aux autres de se faire entendre : « Si on n’a pas le temps de s’asseoir et de réfléchir en temps de crise, qui va le faire ? Mais ce n’est pas aux consultants de tout régler. Le consultant est avant tout un accompagnateur. La première fonction de base du consultant devrait être de comprendre ce que son mandataire attend de lui. Ensuite, ce serait qu’il fasse un bon diagnostic de la situation et qu’il propose des pistes d’action à l’organisation. Il faut mettre de l’ordre dans tout ça, établir une chaîne de causalité. Il peut y avoir beaucoup de problèmes, mais qui ont tous une cause commune. »

Image par jose aljovin de Unsplash Venir à la rescousse les uns des autres s’apprend bien avant la crise…

Louise Charette reconnaît néanmoins qu’avec ou sans intervention externe, créer spontanément une culture organisationnelle teintée de confiance et d’entraide, lorsque le besoin se fait sentir de façon criante, relève du tour de force. Par contre, elle a vu des situations où des valeurs d’entraide n’attendaient qu’une situation pour se manifester : « Si elles y sont déjà, nous n’avons pas besoin de les implanter. Mais là, en ce moment, il y a des organisations où va pouvoir émerger cette culture d’entraide, qui n’était peut-être pas ouvertement si présente que ça, mais qui n’était pas à contre-courant non plus des valeurs organisationnelles. »

Des employés ayant goûté au bien-être que procure l’entraide y trouveront alors des raisons de continuer à collaborer. Ce genre de phénomène, remarqué aussi par Toufik Serradj, l’amène à suggérer que l’on ne prépare pas seulement une crise en parlant de crise et de méthodes de survie, mais aussi en préparant le terrain par des pratiques générales de gestion saine des ressources humaines, qui favorisent la solidarité : « Dans certaines entreprises, il y a déjà eu des employés qui ont été prêts à travailler jusqu’à trois à quatre heures par jour gratuitement pour sauver leur entreprise du grand krach financier de l’année 2008. Il y avait une certaine conscience. Cette culture d’entraide est plus facile à implanter s’il y a les mécanismes de ressources humaines au préalable : gestion de carrière, motivation, stimulation, délégation… ce sont différents éléments qui favorisent un meilleur climat social en général. »

Par Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail Immersion

Il s’agit de quelques aspects fondamentaux, mais Toufik Serradj assure que 90% du règlement d’une crise passe par les communications. Nous y avons donc consacré un article: Communicateurs de haute voltige recherchés

Enfin, pour savoir quelles leçons tirer de l’incroyable aventure de la crise, lisez la conclusion, intitulée Maintenant, préparons la prochaine tempête.

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