L’art de prévenir

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L’art de recevoir, à l’ère du #Metoo – partie 3

de Marie-Hélène Proulx, fondatrice

Les gestionnaires, tant du côté des hôtes que des invités, sont donc appelés à faire des choix et à anticiper, non seulement à propos de la destination festive ou de consolidation, mais aussi pour la manière dont ils choisiront de communiquer le message, les normes, ainsi que sur l’impact possible d’aborder certains points délicats. Et tous les experts bien rodés dans le domaine de l’hôtellerie qui furent rencontrés préviennent que les conséquences d’un seul moment peuvent parfois marquer douloureusement à long terme.

D’abord, du côté de l’accueil, Alexis Plourde-Dinelle, du Randolph, prévient, qu’entre les éclats de rire et les manifestations d’enthousiasme parfois imprévues, l’équipe de plancher doit savoir réagir rapidement au moindre signe d’accroc : « On doit éteindre des feux. Un feu, en restauration, ça peut partir vite : une table fâchée peut en créer trois autres. Si elle a reçu quelque chose qu’elle trouve désagréable, à côté, les gens des autres tables entendent. Eux aussi peuvent se dire ‟Moi aussi, ça m’est arrivé” et ça crée une réaction en chaîne. ». Et le contexte est d’autant plus propice à ce genre de situation, selon ce gérant, que les responsables des groupes invités cherchent souvent des moyens rapides de rapprocher rapidement des gens qui, somme toute, se connaissent parfois assez peu : « Il y en a qui travaillent pour d’autres départements. Ils se voient deux fois par année. Donc, ils vont se retenir un peu plus, mais dès qu’il y a quelqu’un autour de la table qui se retient moins, les autres vont penser ‟On a le droit d’aller là ”. Une fois que la limite de l’un est dépassée, la limite de l’autre va être facile à atteindre. »

Suzanne Mussely Gosselin, qui est appelée à titre de consultante lorsqu’apparaît une accusation de harcèlement, est bien placée pour observer qu’un seul événement de socialisation peut parfois faire des ravages à long terme, également à l’intérieur des groupes d’invités.  Ces impacts se font encore davantage sentir lorsque des personnes occupant des niveaux d’autorité différents se laissent aller à trop de familiarités : « Ce que ça fait? Une personne reçoit une proposition, que ce soit sur place ou que la proposition soit de quitter la soirée pour aller ailleurs. La situation devient très inconfortable pour la personne à qui cela est proposé, par ce que, si cela vient d’un supérieur, elle peut se demander ‟Qu’est-ce que je devrais faire ? Comment est-ce que je devrais réagir ? Est-ce que je peux le repousser ?”. Finalement, ce que cela peut faire aussi, au niveau des retombées, c’est que, une fois de retour au travail, il y a beaucoup d’inconfort. Il peut aussi y avoir des perceptions de favoritisme à la suite de cela.»

De manière plus générale, madame Mussely Gosselin prévient que le choix d’un gestionnaire de banaliser une attitude qu’un employé juge abusive ou harcelante peut coûter très cher à l’entreprise, tant du côté des invités que de l’organisme d’accueil. Elle reconnaît toutefois que la situation comporte une part de risques, lorsqu’il s’agit d’intervenir auprès d’un groupe lucratif dont les attitudes se situent encore dans une certaine zone grise :

« Parce que je l’ai vu, dans de grosses compagnies, des fournisseurs qui faisaient beaucoup d’argent avec un client : quelqu’un s’attarde à un employé parce qu’il est très intéressé et là, le patron qui répond ‟Sois gentil avec lui ou elle” parce qu’il savait que, s’il essayait de mettre un arrêt à cette situation ou de reprocher au client d’avoir un comportement particulier avec un ou une employé, il pourrait le perdre. Alors, à ce moment, ce que lui, comme patron, a l’obligation légale de faire, et j’y reviens souvent, parce que ce sont les faits, c’est de protéger son employé, même si cela signifie de perdre un gros client. » Suzanne Mussely Gosselin, consultante en relations de travail

À cet effet, les gestionnaires et même les collègues qui décident de ne pas réagir devant un geste déplacé pourront de moins en moins compter sur l’ignorance ou l’oubli pour s’en sortir. Madame Julie Faucher, qui enseigne la gestion, à l’ITHQ, annonce fièrement que ses étudiants sont maintenant mieux préparés à affronter de telles situations, dès les bancs d’école. Elle sent aussi que ces étudiants sont devenus plus vigilants que jamais à ce sujet : « Depuis le #Metoo, il y a une conscientisation là-dessus qui fait que chacun va sentir non seulement la possibilité, mais aussi l’obligation de rappeler son collègue à l’ordre. Cela, c’est observable. Absolument. » Et, précise Suzanne Mussely Gosselin, la barre sera encore élevée d’un cran, à partir du début de cette année, afin d’assurer la protection des employés contre le harcèlement psychologique et sexuel : « Dès janvier 2019, les organisations sous juridiction québécoise doivent avoir une politique claire, accessible, dont les employés connaissent l’existence et sachent où aller pour la consulter. Cela fait de la prévention. »

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Le problème est qu’il faut souvent plus que quelques minutes pour analyser ce genre de situation. Et les gestes ou les paroles rapportées ne suffisent pas toujours à comprendre la gravité des faits, si le contexte est mal interprété. C’est ce qui amène maintenant Suzanne Mussely Gosselin à suggérer que des séances de sensibilisation et de formation, où les gestes peuvent être mimés et décortiqués la tête froide, peuvent jouer un rôle primordial auprès de toute l’équipe de travail, afin d’y voir plus clair par la suite : « Parce qu’encore une fois, le fait est que cela repose sur une perception : on ne peut pas assumer, à titre de témoin d’un acte, que ‟Ça, c’est du harcèlement” ou ‟Ça, c’est inacceptable”. C’est sûr qu’il y a des normes raisonnables, le gros bon sens, et le savoir-vivre en général, mais on peut au moins aller trouver la personne et dire ‟On a entendu tel ou tel propos à ton égard.” Et la personne qui interroge comme cela peut ajouter ‟Si cela m’était arrivé à moi, cela m’aurait dérangé. Tu peux en parler. As-tu besoin d’aide?”. Il ne faut pas aller trop loin non plus parce qu’il ne faut pas tomber dans une session de thérapie. ».

Qu’il soit question d’encadrer une montée en escalade ou un repas 5 services, l’équipe d’accueil, et, en premier lieu, ses gestionnaires, ont donc la responsabilité de veiller au grain et de réagir dans le feu de l’action. Car l’expérience apprend aux gestionnaires et à ceux qui, comme Julie Faucher, ont opté pour le tourisme, que même les employés les plus sensibilisés ne parviennent pas toujours à éviter une main baladeuse ou un commentaire inapproprié. Et lorsque cela survient, l’appui d’un tiers plus haut gradé s’avère habituellement nécessaire pour faire passer le message : « Je dirais que tout, ensuite, est dans la délicatesse. C’est à ce moment-là que tout le poids pèse sur les épaules de la personne qui intervient en droite ligne : ce ne sera pas toujours bien reçu. Très souvent, il faut que le patron ou que la personne qui fait office de décideur intervienne. C’est plate, mais dans ce que j’observe, ça va jusque-là. » Et, soucis de délicatesse ou pas, lorsque les comportements commencent à flirter trop étroitement avec les limites de ce qui pourrait être, légalement, assimilé à du harcèlement, ces gérants d’établissement n’ont pas beaucoup d’autres options que d’indiquer au client qu’un tel comportement est inacceptable et mènera à l’exclusion définitive, s’il est répété.

Avant d’en arriver là, gestionnaire du lieu d’accueil peut parfois espérer le soutien du client qui a invité le groupe, pour assurer le bon déroulement des choses. Malheureusement, cet esprit d’équipe entre leaders n’est pas toujours au rendez-vous, puisqu’il est assez fréquent que celui qui paie brille par son absence après les premières heures de l’activité ou, remarque Julie Faucher, décide de mettre son rôle de responsable de côté : « Il y a des dirigeants qui font la fête tant et aussi longtemps que le groupe est là. On ne pourrait pas dire qui sont les dirigeants au bout d’une heure ou deux. Dans d’autres cas, au contraire, visiblement, ils gardent le cap. Mais ils se donnent, à ce moment-là, l’obligation de dire aux autres ‟Arrête de boire ”? Je ne suis pas certaine du tout. »

Serait-ce dire que le rêve de se mettre pour un moment, hors du cadre habituel du bureau, en position d’égalité avec son équipe, serait irréaliste ou trop lourd de conséquences? Il semblerait, en effet, que le patron puisse lancer les dés comme tout le monde au Randolph ou hurler à sa guise lors d’une partie de Paintball, mais non faire réellement abstraction du pouvoir que lui confère son rôle, même durant quelques heures d’évasion. Par contre, Julie Faucher demeure de celles qui croient que ce genre d’activité permet plus que jamais aux gestionnaires de démontrer comment leur connaissance de leur groupe parvient à faire la différence, en douceur, entre un souvenir heureux ou une aventure à oublier : « Il faut éviter de couper la fête, mais on peut séparer les groupes. C’est là que peuvent intervenir les leaders positifs. C’est là que l’on peut dire ‟Pierre, amène donc Marie avec toi prendre une marche à l’autre bout de la salle”; cela permet de ne rien faire chuter et d’éviter les affrontements trop agressifs.

Des stratégies préventives peuvent aussi être développées du côté de l’organisme d’accueil, afin d’adapter les principes de gestion de débordement à sa propre réalité hotellière ou récréative. Jean Lagueux, qui enseigne la gestion du tourisme à l’UQAM, fait notamment remarquer qu’avant et après chaque grand banquet, une mise au point s’impose sur les détails de la soirée et les attentes du client. Il suggère alors que, dans un contexte où plusieurs surnuméraires sont souvent appelés à mettre la main à la pâte, il serait bien dommage de ne pas en profiter pour glisser un mot sur la culture d’entreprise et une mise au parfum des comportements attendus ou inacceptables. À d’autres moments, cela pourrait aller jusqu’à proposer à certains des façons de se défendre, sans contrevenir à l’étiquette de la maison : « Le serveur doit être assez fort pour se séparer de son rôle, mais il y a beaucoup d’employés de services qui prennent les attaques de façon personnelle : il faut alors travailler sur cet individu. Moi, comme organisation, je dois dire : ‟ Lors d’attaques, vos mécanismes de défense sont les suivants. Voulez-vous que l’on pratique ? On peut faire du jeu de rôle. ” On peut former les employés à cela.”

Le roulement parfois effarant de main-d’œuvre, en pleine période de pénurie, confronte, en effet, plusieurs nouveaux venus dans le service à la limite de leur inexpérience. Selon Julie Faucher, ce savoir-faire et être, pour désamorcer une situation délicate, ne s’acquiert pas en quelques heures. Elle demeure toutefois de celles qui croient qu’une partie de celle-ci peut être compensée en cultivant un bel esprit d’entraide et de solidarité dans l’équipe:

« Il peut y avoir des conseils. C’est toujours bon d’avoir une certaine connivence entre les employés. Par exemple, on peut s’organiser avec un serveur, pour une femme, pour laisser l’impression qu’il est notre conjoint. Ça permet de dire ‟Fais attention, mon mari travaille ici”. Il y a des petits trucs comme ça, des façons, des réponses, des stratégies pour se défiler sans avoir l’air impoli. » Julie Faucher, enseignante à l’ITHQ

Ainsi, savoir créer un contexte moins propice aux comportements indésirables commence peut-être par l’art de créer une belle culture d’accueil … auprès de ses nouveaux employés!

Pour mieux comprendre les élément qui peuvent mettre le feu au poudre et laisser quelques souvenirs indésirables, après une fête de bureau, voir L’art d’encadrer.
Pour en savoir davantage sur tous les aspects de la planification à ne surtout pas négliger, afin d’éviter les débordements, consultez L’art de planifier

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