Communicateurs de haute voltige recherchés

Image par Charles Deluvio de Unsplash

Par Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail immersion

Pour les experts de la crise et des ressources humaines, un point semble faire consensus, à travers le chaos : lorsque la tension commence à monter, communiquez, communiquez, communiquez. Assurez-vous de remplir de mots les vides qui commencent à s’installer. Mais, pour y parvenir adroitement, ménagez des moments pour écouter.

La stratégie, avant d’y mettre des maux

L’expert en gestion de crise Toufik Serradj, aussi directeur des études universitaires de l’École Supérieure de la Sécurité sociale (ESSS), avance que 90% de la réussite d’une gestion de crise repose sur la stratégie et le talent de ses communicateurs, dès le moment où un doute menace de s’installer : « Premièrement, lorsqu’une crise arrive, il faut, coûte que coûte, être le premier à communiquer et non le deuxième. Et quand je parle d’être le deuxième, je veux dire que cela ne doit pas être les médias qui nous devancent et communiquent une nouvelle les premiers, surtout pas un journal à scandale, ou encore une quelconque association des droits du consommateur! »

Est-ce dire qu’il faut combler les incertitudes à tout prix en faisant preuve d’une transparence absolue? Justement non.

Et tout « premier répondant » des communications de l’entreprise se confronte au dur dilemme de ce qu’il dira ou ne dira pas. Selon Toufik Serradj, il existe trois grandes pistes de solutions pour coexister avec ces messages qu’on aurait préféré ne jamais devoir éventer : tout admettre, nier en bloc ou détourner l’attention vers autre chose. Le conseil le plus impératif qu’il offre au gestionnaire est d’éviter à tout prix de changer de stratégie en cours de route :

Image par Clem Onojeghuo sur Unsplash.  Un employeur ne devrait jamais oublier qu’il est observé de l’intérieur.

« Si vous avouez, il faut assumer. Et si vous n’avouez faites pas, c’est très risqué : si vous êtes dans le déni et vous dites qu’il n’y a rien du tout, il ne faudra pas, dans quelques mois, admettre que la crise existe. Parce que là, vous allez créer une crise de confiance. » Toufik Serradj – directeur des études universitaires au ESSS

Dans leur choix stratégique, les communicateurs ne doivent jamais oublier qu’ils sont observés par le grand public, mais d’encore plus près par ceux qui évoluent entre leurs murs. Et la relation de confiance, l’appartenance et même le sens que les employés donnent à leur travail peuvent se trouver profondément ébranlés, s’ils sentent que ce que leurs dirigeants disent de l’entreprise ne correspond pas à ce qu’ils voient. Et ce malaise qui grandit peut peser lourd en conséquence, rappelle Toufik Serradj en se référant à l’histoire récente, par exemple, lorsqu’en 2001, la grande chaîne de restauration française Buffalo Grill a connu une des pires crises pour son image, lorsque certains de ses secrets internes furent éventés par un de ses employés.

Préservons farouchement notre marque employeur

Le bon choix des mots contribue aussi à préserver sa marque employeur, et ainsi à maintenir et à recruter des talents, en période de pénurie ou de crise. Lorsque le doute s’immisce, les gestionnaires ont donc tout avantage à insister sur la reconnaissance, mais aussi à évoquer, précise Toufik Serradj, les raisons qui ont suscité l’attachement à l’entreprise, avant que plusieurs repères ne volent en éclat : « On peut aussi évoquer quelques success stories à l’intérieur de l’entreprise : des employés modèles qui ont passé plusieurs années à l’intérieur de l’entreprise et qui ont réussi à y faire leur chemin. »

Offrir à son équipe une image assez cohérente pour la convaincre d’aller au plus urgent, sans chercher à creuser ou à en dire davantage, est déjà, selon Toufik Serradj, un excellent signe qu’un gestionnaire a su s’acquitter de sa tâche : « Cela signifie qu’il est parvenu à ce que ses employés gardent le secret et soient quand même solidaires de leur manager et de leur entreprise. Cela signifie qu’ils défendent l’image générale même s’ils savent qu’à l’intérieur, ça ne va pas toujours bien. ».

Pour éviter de se retrouver acculé à une situation de crise de confiance, la présidente de la SQPTO, Louise Charrette, et les autres chercheurs interrogés s’entendent sur le fait qu’il est souvent préférable d’insister sur les efforts investis pour régler les problèmes que de s’avancer avec des promesses trop fermes : « Nous ne sommes pas obligés de dire que ça va bien quand ce n’est pas le cas. Si quelqu’un pose publiquement la question : ‟On a entendu dire que ça ne va pas très bien à l’interne… ”, l’entreprise pourrait répondre ‟Oui, on rencontre certaines difficultés et on y travaille. On fait des démarches pour résoudre ces problèmes. Ceci étant dit, ce sont des éléments qui se passent à l’interne et on doit garder une certaine confidentialité.”  »

Beaucoup d’autres raisons, tout à fait justifiables pourraient expliquer que certains aspects d’une entreprise ne soient pas révélés, qu’il s’agisse de préserver des stratégies concurrentielles ou du fait qu’une stratégie n’est pas mûre pour être annoncée. Cela qui ne signifie cependant pas nécessairement que l’évocation de ces raisons passera comme du beurre à la poêle. Le côté difficilement tolérable d’une situation de crise ravive souvent la tendance à rechercher des coupables, ce qui peut mettre à mal certaines contraintes de confidentialité.

La priorité, derrière le masque

Image par Charles Deluvio de Unsplash La population et les employés peuvent renoncer à tout connaître, si le lien de confiance est préservé.

Il faut néanmoins parfois vivre avec le fait que ce silence laisse une certaine frustration. D’après Carole Lalonde, cela n’empêche toutefois pas d’amorcer un travail pour convaincre de la bonne foi derrière la décision de ne pas tout dire : « Je pense que l’acceptation de l’écart entre ce qui est dit et le reste va dépendre de l’intention qui est derrière. Ça va dépendre si l’intention est de cacher des irrégularités que l’on ne tolérerait pas, même en temps normal. ».

Elle remarque cependant que les gestionnaires d’aujourd’hui réussissent peut-être d’autant mieux à aborder ces questions réputationnelles que les réseaux sociaux, qui ne laissent que très rarement une seconde chance, les obligent à rester sur le qui-vive. Cette professeure de gestion observe aussi que ses étudiants de l’Université Laval, provenant des classes de marketing, ont grandi avec ces mécanismes d’échanges et sont donc bien équipés, tant pour y faire appel que pour s’en défendre : « Cela joue maintenant un rôle majeur. Il y a donc maintenant plus de garde-fous, pour savoir si le message réputationnel livré par l’entreprise est vraiment réel ou si ce n’est qu’un masque. »

Jusqu’à un certain point, les employés, tout comme les bénéficiaires de services, seraient même souvent prêts à passer l’éponge sur certains mystères, parce qu’ils sont conscients que chaque entreprise a son linge sale à laver en famille et qu’ils n’ont pas nécessairement d’énergie, au fond, à consacrer à ces détails. Ce qu’ils attendent du leader, affirme Carole Lalonde, c’est plutôt un message un tant soit peu honnête, accessible, qui les rassure :

« Comme maintenant, on dit qu’il manque de masques et que l’équipement n’arrive pas assez vite. Alors, tous les jours, on essaie de nous rassurer en nous disant ‟Voici notre stratégie, notre objectif…”. Je crois que cela ne signifie pas nécessairement qu’il y a une dissonance dans l’intention. C’est plutôt que l’on veut tous contribuer et aider, mais c’est le rôle de celui qui est en avant de dire ‟On travaille pour y arriver”. Sinon, que voulez-vous qu’il dise ? S’il disait seulement ‟On a tellement de problèmes… ! ”. Je ne crois pas que ça aiderait vraiment. On le sait, de toute façon, que des problèmes, il y en a. » – Carole Lalonde, professeure de gestion à l’Université Laval

Cellule de crise à l’écoute?

Image par Alvaro Reyes sur Unsplash Orchestrer les observations de tous les acteurs concernés est crucial pour obtenir une vue d’ensemble.

Mais s’assurer de garder ses soucis pour soi est loin de suffire. Pour sortir de la crise, il vaut beaucoup mieux s’assurer que chacun communique la bonne information à la bonne personne. C’est justement ce que permet la création de cellules de crise à l’interne : multiplier les yeux et les oreilles de ceux qui doivent absolument tout voir et tout entendre afin de faire une synthèse avisée.

Il n’est donc plus question seulement de galvaniser les foules ou les départements, mais aussi de déléguer les tâches de façon à ce que chacun sache ce qu’il doit réaliser. Et ce mandat a tout à gagner à inclure la mission explicite, pour certains, d’aller tâter une partie du terrain, ainsi que des lieux et des moments précis pour transmettre ses observations. Carole Lalonde compare ce fonctionnement à des points de presse matinaux : « On pourrait se dire que tous les matins, à telle heure, on fait le point sur la crise et sur ce qui a été fait. Il faut qu’il y ait une forme de délégation, parce qu’un dirigeant ne peut pas tout faire. ». Toufik Serradj, qui reconnaît la nécessité de ce genre d’échanges réguliers, fait plutôt le parallèle avec les protocoles de gestion de projet, déjà utilisés dans plusieurs entreprises et présentés comme des pratiques quotidiennes exemplaires : « Les Japonais ont été les premiers à faire cela avec les cercles de qualité, Kaizen. Donc, beaucoup de communication, des réunions, de brainstorming. »

Louise Charrette, qui agit également comme consultante à la tête de la firme Multi Aspects Groupe, croit même que cette capacité de pousser l’investigation jusqu’à la racine, où elle se mêle au terreau des émotions, peut faire toute la différence entre une situation présentant de grands défis et une autre qui tourne au conflit interne : « Je dirais que les symptômes observables d’une crise c’est quand les gens s’en vont, lorsque les gens tombent en dépression, lorsqu’il y a des conflits ouverts : ce sont tous des symptômes qui nous amènent à observer les choses. À ce moment-là, il faut essayer de trouver les sources. Dans certaines organisations, ce sont des jeux politiques d’ego. D’autres fois, c’est autre chose : ce sont peut-être des décisions collectives que les gens ne partagent pas ou n’ont pas réussi à mettre en place, comme les concertations qui auraient été nécessaires. »

Prendre les problèmes par la racine

Image par Artem Maltsev de Unsplash La plupart du temps, les solutions dorment dans les coffres de l’organisation. Il suffit de les faire surgir.

Louise Charette, insiste donc sur l’importance de tout faire pour que ce genre de discussion dépasse le niveau des hauts gestionnaires, surtout lorsque les questions humaines sont en première ligne. Malheureusement, elle constate que ceux-ci éprouvent souvent de la difficulté à concilier l’image de leader fort qu’ils tentent de projeter à cette nécessité d’écoute, essentielle à un bon diagnostic : « Les directeurs généraux sont souvent dans leur bureau et ne savent pas vraiment ce qui se passe sur le terrain, ni les angoisses que vivent les gens qui s’y trouvent. Je crois que c’est important d’aller chercher cela. Il faut que le gestionnaire ait un minimum d’ouverture pour écouter l’infirmière auxiliaire dès le départ. », suggère-t-elle, à propos de la pandémie actuelle.

Avant même de tenter cette écoute, Toufik Serradj propose alors aux gestionnaires de prendre le temps de reconnaître les personnes les plus aptes à représenter les visions et les priorités de leur secteur ou de leur domaine d’expertise : « Et pour y parvenir, la première étape favorisée, c’est de voir qui est volontaire. Si quelqu’un se montre volontaire, c’est déjà un bon signe. Et si personne ne se porte volontaire, il faut voir avec le profil psychologique pour déterminer qui a la capacité de garder son calme, parce qu’en période de crise, on a besoin de personnes qui ont cette capacité de garder leur calme dans toutes les situations. Parce que si on garde notre calme, on est capable d’agir. Une fois que l’on a trouvé les personnes qui possèdent cette vertu, on cible les plus sages et ceux qui sont plus aptes à communiquer. »

L’expérience de Carole Lalonde, durant ses années de consultante, lui a, en effet, appris qu’il apparaît souvent beaucoup d’appréhension et de malentendus avant de parvenir à parler le même langage : « Lorsqu’on creuse un peu, on découvre beaucoup de perceptions erronées. J’ai vu des employés s’inquiéter pour des choses que le gestionnaire n’avait même pas imaginé faire un jour. Et quand les rumeurs se mêlent à tout ça, il y a tout un travail à faire pour voir si c’est fondé ou pas. »

Calmer d’abord la tempête …entre les deux oreilles

Le traumatisme causé par l’état de crise dans l’entreprise fait que, parfois, il s’avère essentiel de laisser passer la bourrasque des émotions, avant que chacun abaisse suffisamment ses mécanismes de défense pour faire place au raisonnement et entendre l’appel à l’empathie envers les coéquipiers. Les hauts gestionnaires ont parfois besoin d’un coup de pouce, ou du moins d’un contexte favorable, pour aborder des sujets délicats avec des employés ayant parfois peu l’habitude d’interagir avec la direction, tout en continuant de gérer la situation d’urgence sur tous les plans. Si le gestionnaire doute de trouver sa zone de confort, là où l’émotion risque de devenir explosive, il peut demander l’aide d’une personne bien rodée aux mécanismes de l’écoute ou de la psychologie industrielle.

Lorsqu’elle est appelée en renfort, Louise Charette entame habituellement ce processus par des démarches en tête à tête :

« Mais il reste un processus qui est sensiblement le même : d’abord, la gestion des émotions. Ça me permet aussi de faire le diagnostic, de me faire connaître et de comprendre ce qui se passe. Lorsque les gens ont traité leurs émotions de façon ‟satisfaisante”, leur niveau d’irrationalité diminue; alors je suis ensuite capable d’atteindre le volet plus rationnel des personnes. Les gens sont alors plus en mesure de se dire : ‟C’est vrai que cela n’a pas trop d’allure. Qu’est-ce que je pourrais faire pour améliorer la situation? Ensuite, on va dans la recherche de solutions. Mais cette partie, je ne la garde pas seulement en individuel. Je la ramène en groupe. » Louise Charette – consultante chez Multi Aspects Groupe

Ce moment consacré à établir cette relation de confiance contribue donc à faire réaliser que tous les problèmes ne proviennent pas forcément des mauvais choix du gestionnaire. À cette étape, Louise Charette entend déjà des personnes qu’elle a écoutées lui dire que, maintenant, elles pourront se débrouiller toutes seules. Quoique le règlement d’une crise soit rarement aussi simple, ce premier pas contribue à créer une alliance avec ceux qu’elle accompagne, lors des prochaines étapes : « Je commence par traiter une crise par les individus, parce que ça permet de passer un contrat avec les individus. Je leur demande la permission d’intervenir, si jamais je sens que cela dérape de leur côté. Et, souvent, ils répondent oui. »

Du premier mot à la longueur d’onde : un parcours délicat

Image de Pixabay. La confidentialité du web peut parfois devenir un allié.

Cette alliance, surtout si elle doit s’établir avec une personne externe, ne peut parvenir à jouer son rôle bénéfique que si l’intervenant peut compter sur un bon partenaire dans l’entreprise. Ce dernier doit également parvenir à tracer rapidement un portait global de la situation. Si l’intervenant arrive à s’adapter à la demande précise qui résulte de cet état de la situation, l’écoute, de part et d’autre, fait habituellement son œuvre, précise Louise Charette : « Je pense que l’une des meilleures attitudes pour parvenir à faire une bonne intervention, c’est de demeurer humble, parce que, souvent, les gens qui sont sur le terrain ont leurs propres solutions. Ils ne sont juste pas en mesure de les mettre en place ou ils n’y pensent pas. »

Si un climat assez respectueux s’est maintenu, Toufik Serradj croit que le simple fait d’offrir un espace où les personnes peuvent s’exprimer de façon anonyme, notamment grâce à la technologie, suffit, parfois, pour dépasser quelques appréhensions et s’approcher d’un consensus. Il y entrevoit même des façons de consolider les liens, lorsque la priorité devient plus relationnelle : « Les réseaux sociaux sont là pour faire de la consolidation d’équipe à distance. Et nous pouvons même faire ce qui est très important dans la consolidation d’équipe à distance : on peut créer des jeux de rôle et des forums où chacun va pouvoir venir avec un pseudo. C’est-à-dire que l’on ne dévoilera pas l’identité des personnes. Parfois, pour certaines personnes, c’est plus facile de dire certaines choses lorsqu’elles ne peuvent pas être identifiées. Ce genre de jeu peut s’avérer très utile. »

Les rencontres, qu’elles prennent une forme virtuelle ou de tête-à-tête, ne parviendront cependant probablement pas à surmonter le fait que certaines personnes auront plus de mal que d’autres à dépasser une attitude de résistance. Heureusement, broyer du noir demeure une attitude peu attrayante pour les pairs en période de crise, et particulièrement dans les domaines réclamant une dose de sacrifices.

Il peut toutefois arriver qu’après un certain temps et quelques bonnes idées, un groupe commence à montrer des signes d’essoufflement. Toufik Serradj est loin de s’inquiéter de ces moments de manque d’inspiration, qui lui semblent presque naturels dans l’évolution d’un groupe. Il y voit surtout un indice qu’il est temps de remélanger les acteurs en place, pour repartir à la conquête d’une nouvelle synergie : « Il faut intégrer chaque élément négatif dans un groupe plus positif. Il faut aller vers beaucoup plus de coaching et dissoudre les groupes dysfonctionnels. Là aussi, il faut beaucoup de communication dans les groupes. De façon générale, un groupe a un cycle de vie. Et si des signes montrent qu’un groupe commence à aller mal, ça nous indique qu’il est temps de passer à un autre regroupement. »

Qui aurait cru alors que des crises aideraient les employés à développer leurs techniques de réseautage? Une raison de plus pour qu’ils aient surtout du bien à rapporter à propos de leur entreprise!

Si vous avez bien appris la leçon, vous aurez réalisé qu’il est préférable de bien comprendre sa dynamique de crise avant d’intervenir; alors, pour explorer cette question, retournez à la première partie : Pas tous égaux en temps de crise.

Mais on écrit, on communique, et le temps passe. Pour savoir comment clore un processus de crise en beauté, consultez Maintenant, préparons la prochaine crise.

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