Avant de reconnaître, d’abord connaître

Demander aux employés comment ils veulent être reconnus est déjà une façon de les reconnaître.

 

Par Marie-Hélène Proulx

D’accord, devenir un cadre modèle et générateur de reconnaissance en milieu de travail n’est pas chose simple. Pourtant, il semblerait que, pour certains cadres, une approche débordante de reconnaissance constitue une seconde nature. Comment alors expliquer que, pour d’autres, se plier aux exigences actuelles de reconnaissance apparaisse encore, au pire, comme un caprice, au mieux, comme un mal nécessaire?

Qu’est-ce qu’ils ont tous à vouloir être reconnus?

Pour la consultante Marie-Pier Dufour, l’explication d’une telle résistance des gestionnaires à la demande, plus ou moins verbalisée, de reconnaissance de leurs employés est assez simple : lorsque ceux-ci parviennent à se prouver leur valeur et à trouver leur motivation dans les petits défis qu’ils relèvent chaque jour, ils s’attendent à ce que les autres puissent en faire autant : « J’entends cela à profusion et c’est vraiment une erreur. Peut-être qu’il y a des employés comme eux qui n’ont pas besoin de reconnaissance, et que pour eux, c’est seulement intrinsèque : ils sont capables de se féliciter et de se satisfaire eux-mêmes de leurs avancements. Mais c’est certain qu’il y a beaucoup d’autres employés qui en ont besoin, ne serait-ce que pour garder une bonne estime d’eux-mêmes, pour se valider et sentir qu’ils sont dans la bonne direction. C’est pour ces gestionnaires-là que c’est plus difficile. »

Pas évident de répondre aux besoins  des autres, pour un gestionnaire qui n’en ressent pas le besoin lui-même le besoin d’être encouragé.

Difficile… et peut-être plus encore s’ils demeurent sceptiques devant la perspective que de bombarder d’encouragements des travailleurs qui semblent montrer des signes de manque de motivation suffise pour que l’effet Pygmalion parvienne à agir. Ils n’ont peut-être pas tout à fait tort, mais, à l’avis du recteur de l’UQO et expert en ressources humaines Denis Harrison, cette attitude à reculons risque fort de se faire sentir sur les résultats : « Donc, ce n’est pas seulement de le dire. C’est aussi de modifier l’ensemble des relations que les dirigeants de l’entreprise entretiennent avec leurs employés. Et ce qui peut être un peu plus difficile, c’est qu’il faut que ce soit sincère et authentique. Alors s’il y a des gens, surtout des dirigeants, qui n’y croient pas dans l’organisation et le font parce qu’ils sont obligés de le faire, ça ne tiendra pas longtemps. »

Rendre cette démarche crédible et cohérente avec la personnalité du gestionnaire exige donc parfois une bonne dose de remise en question et de planification, puisqu’il faut que, d’une part, le message de reconnaissance passe et que, de l’autre, des actes viennent confirmer ce revirement de situation. Cette démarche est rendue particulièrement délicate par le fait que les autres bonnes vieilles méthodes de maintien du rendement et de la rétention ne sont pas toutes obsolètes pour autant. Un juste équilibre doit donc être trouvé. Celui-ci est encore plus difficile à atteindre dans les organisations qui se basent sur d’autres formes de motivation depuis quelques décennies, que chez celles qui sont apparues alors que le thème de la reconnaissance était déjà sur toutes les lèvres.

Parfois, une question de temps

Lorsque des cadres tentent un tel revirement, Marie-Pier Dufour constate que le premier pas vers la reconnaissance passe souvent par un acte d’humilité : « Souvent, ce que le gestionnaire va dire alors, c’est qu’il n’a jamais fait cela, être proche de ses employés, faire de la supervision individuelle. Il ne se sent donc pas à l’aise du tout. C’est donc d’autant plus important de le nommer à ce moment-là et de faire son mea culpa auprès de l’équipe : ‟Durant les dernières années, j’ai peut-être négligé cet aspect-là. Je n’ai pas pris conscience à quel point c’est important. Attendez-vous à voir des changements. Je veux vous démontrer ma reconnaissance.” Cela va venir légitimer son changement d’attitude. »

Pourtant, même une telle annonce comporte quelques périls, aux yeux de Denis Harrison, puisque l’annonce d’un revirement radical peut rendre les employés sceptiques à leur tour : « Il faut aussi bien connaître les gestionnaires qui auront à interagir avec ces gens-là. Donc, la pire maladresse serait de faire le pas trop rapidement. Les gens qui veulent changer une organisation du jour au lendemain courent à l’échec. Il faut y aller avec ce que les gens sont capables d’accepter. »  Il suggère même que l’implantation d’une telle philosophie de la reconnaissance en actes concrets exige des mois, voire des années. Les raccourcis, en ce domaine, seraient assez peu envisageables, puisqu’un réel changement des mentalités suppose une approche globale. Impossible, donc, de s’y concentrer seulement sur les personnes ou les groupes auprès desquels le manque de reconnaissance semble entraîner plus de conséquences indésirables.

Ce changement doit nécessairement être conçu de manière continue, en y intégrant, précise Denis Harisson, des aspects plus structurels, comme la reconnaissance des acquis : « Si c’est seulement entre quelques personnes de l’organisation, cela ne fonctionnera pas. Il faut que l’organisation soit prête à modifier tous ces préceptes de reconnaissance. C’est de reconnaître la valeur des employés et d’être capable de le leur dire durant la journée ou la semaine. C’est aussi reconnaître la formation professionnelle. Il faut également reconnaître que les employés ont des besoins et être capables de répondre à ces besoins-là. »

La reconnaissance mutuelle est à favoriser

Finalement aussi, pour que la reconnaissance parvienne à faire partie des mœurs, elle doit parvenir au point où le gestionnaire ne la tiendra plus à lui seul sur ses épaules, par ses structures et ses pratiques exemplaires. Lui-même est entouré d’une multitude d’yeux dans son équipe, capables de remarquer les bons coups des autres ou de saisir les signes d’affiliation plus implicites, qui peuvent contribuer au sentiment d’identité, même s’ils sont moins directement reliés à la tâche.

Les activités de consolidation d’équipe ou même les activités sociales figurent parmi les avenues à explorer pour mobiliser à la reconnaissance. Un de leurs atouts, précise Marie-Pier Dufour, est de permettre aux collègues de s’y redécouvrir dans un contexte où ils sont dégagés de leurs obligations habituelles et plus disposés à s’y révéler sous leur meilleur jour :

« On va peut-être découvrir des points communs qui vont nous donner envie d’aller vers quelqu’un et de commencer à le connaître. C’est pourquoi je reviens à l’idée que dans la reconnaissance, c’est d’abord de se donner la chance de se connaître autrement, et je crois que c’est aussi un principe du Team Building. On tisse des liens, on apprend à s’apprécier comme humains et non seulement comme collègues. C’est le point de départ pour arriver à se reconnaître par la suite. » Marie-Pier Dufour, de chez LEBLEU Communication humaine

Mais la compréhension du concept de la reconnaissance, à une époque où des gestionnaires valorisent une « vision 360⁰ », ne se limite pas non plus seulement aux patrons ou aux employés. Il inclut également les clients, les fournisseurs et les autres partenaires d’affaires. Bien sûr, certains d’entre eux peuvent se sentir flattés d’être intégrés aux événements phares de l’entreprise. Mais inviter tous les clients à se joindre à l’effort de reconnaissance des travailleurs qui se mettent à leur service peut sembler une grande ambition.

Solidaire, du fournisseur au client

Mieux comprendre les besoins du client contribue à la fierté de le satisfaire.

Grande, peut-être, mais pas irréaliste pour autant, et avantageuse de part et d’autre, soutient Denis Harisson. Ce dernier rappelle à ce propos qu’il est maintenant notoirement connu que les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui comprennent davantage qui sont leurs clients et ce qu’ils veulent, et qui savent démontrer cette connaissance à chaque étape de la mise en marché. Alors, les employés, à tous les niveaux, se sentant impliqués et complices de cette démarche pour contribuer à une réelle satisfaction, devraient se trouver en meilleure posture pour anticiper et se réjouir des sourires qu’ils vont faire naître : « Cela a amené une compréhension globale de l’organisation, avec tout son monde, en incluant l’usager, le bénéficiaire, le client au bout de la ligne. ». Bien sûr, le fait de pouvoir bénéficier d’une certaine rétroaction de la part de clients peut aider à concrétiser ce processus.

Donc, de façon générale, sensibiliser à la valeur et au besoin des autres contribuerait à une meilleure culture de reconnaissance? La réponse de Denis Harisson, encore là, ne peut se limiter à cette seule solution, puisque traiter ses employés comme d’authentiques complices de sa réussite suppose non seulement de leur parler, mais aussi d’entendre ce qu’ils ont à dire sur les façons d’améliorer les choses : « Cela prend du feed-back, du dialogue et des conversations. Ça prend des moments où on peut en parler et savoir exactement où nous en sommes rendus et comment continuer, peut-être même interrompre un processus et en recommencer un nouveau. Cela ne peut pas être un processus unidimensionnel qui est parachuté d’en haut. »

Denis Harisson mentionne que cette contribution peut s’avérer bénéfique même durant des étapes aussi déterminantes que celle des embauches, lors desquelles des entreprises invitent parfois de futurs collègues à siéger : « C’est aussi en fonction de la considération des employés qui auront à partager et à interagir avec ce nouveau venu. Et cette personne va sans doute mieux s’intégrer à l’organisation que quelqu’un qui est imposé par la direction. »

Reconnaître par les oreilles

Et une telle écoute s’impose aussi jusqu’à la fin de l’emploi : Marie-Pier Dufour demeure convaincue que de savoir bien écouter ceux qui décident de quitter le bateau de l’entreprise offre un trésor d’information, afin de réajuster le tir de la reconnaissance pour ceux qui restent : « Ça peut donner des indices. Nous n’entendrons pas ‟Je n’avais pas assez de reconnaissance”. Mais on va entendre des choses comme ‟Je n’avais pas assez de présence de mon patron”, ‟Je n’avais pas assez de validation des actions que je posais au travail”, ‟Je trouvais qu’il n’y avait pas assez de cohésion entre les collègues. On travaille chacun de notre côté, sans s’entraider.”»

Denis Harisson incite toutefois à la prudence au moment de se montrer ouvert au dialogue. D’une part se dire à l’écoute et ne pas prendre en considération les commentaires pourrait faire monter la pression d’un cran. D’autre part, les commentaires entendus pourraient remettre sérieusement en question les démarches entreprises et déterminées par le haut de la hiérarchie ou obliger à gérer les frustrations ouvertement affirmées :

« Si on crée une activité de reconnaissance, il faut être prêt à l’entendre, parce que l’on peut se faire dire ‟C’est bien beau, vous faites une activité de reconnaissance, mais il s’est passé telle et telle chose qui montre que, dans le fond, vous n’êtes pas si reconnaissants que ça. ”. Et puis, il faut être prêt à agir en fonction de cela, une fois qu’on a entendu. Les employés ne sont pas dupes : ils feront la différence entre une organisation qui fait les choses parce qu’il faut bien le faire, parce que tout le monde le fait, et une autre qui le fait parce qu’elle est sincère dans cette démarche. » Denis Harrisson, chercheur en RH

Sans être nécessairement prêt à remettre en question sa structure de A à Z, la culture de reconnaissance pourrait néanmoins s’instaurer plus sobrement, si les cadres commencent par manifester un intérêt réel envers leurs équipes de travail, par-delà leur fonction exécutive et la source de revenus que représentent ces membres, car, martèle Marie-Pier Dufour, reconnaître suppose avant tout de connaître : « Parce que la reconnaissance, ça peut prendre plein de formes. Parfois, c’est seulement prendre le temps de connaître nos employés : comment vont ses enfants à la maison ? Comment se passe le sport d’untel ? Manifester de l’intérêt va démontrer notre valeur envers l’humain, derrière l’employé. Prendre le temps de faire le tour des bureaux, le matin… »

Bien sûr, cette exigence peut sembler un peu difficile à intégrer à la réflexion des gestionnaires, déjà débordés par mille et un projets dans des entreprises en croissance. Marie-Pier Dufour admet elle-même avoir eu recours à un fichier de prise de note sur chaque employé, pour parvenir à assurer la reconnaissance quotidienne, lorsqu’elle-même s’est retrouvée en position de gestion : une méthode qui lui a permis de marquer quelques points. Mais ces petits « soutiens à la reconnaissance spontanée » ont leurs limites, lorsque le problème vient du fait que les agissements d’une personne ne parviennent pas à satisfaire les attentes.

De la reconnaissance à la carte

Mais dans un tel cas, madame Dufour suggère que de passer l’éponge pour ne pas démotiver un employé « déjà mieux que rien » n’est assurément pas la meilleure façon de ménager son besoin de reconnaissance. Faute de mériter nos louanges, l’employé sous-performant offre au moins une bonne occasion de lui souligner qu’il mérite notre attention et de prendre le temps de s’informer de ce qui se passe de son côté : « Sinon, on peut lui dire qu’on va l’aider ‟On va faire un plan. On va développer des objectifs, mais je veux que tu t’améliores.”. Ça, c’est aussi une façon de montrer que l’on prend soin de lui, que l’on veut qu’il s’améliore. »

Denis Harisson abonde aussi en ce sens. Il s’agit même, pour lui, d’une façon de démontrer à des employés ou collègues qu’ils sont en mesure d’être traités en adultes et de se prendre en main : « Il ne faut pas être dans la confrontation, mais ça se dit. Si on se le dit, ça démontre que c’est une culture d’entreprise où les gens sont capables de se dire les vraies affaires tout en se respectant mutuellement. »

Marie-Pier Dufour ajoute que cette ouverture à l’autre contribue aussi à trouver la façon à privilégier pour toucher chacun tout en évitant les faux pas. Ainsi, bien qu’en principe, féliciter haut et fort un employé pour un bon coup semble une bonne idée, il peut s’agir d’un geste redouté par un employé timide ou carrément éprouvant pour celui qui bout d’envie de dénoncer les injustices au sein de son équipe. Il vaudrait donc mieux poser les bonnes questions pour établir les bons plans d’action : « ‟Comment aimerais-tu que je m’y prenne ? ”, ‟Qu’est-ce qui fait du sens pour toi ?”, ‟ Toi, qu’est-ce qui te fait comprendre que je t’apprécie, que je suis content de ce que tu fais ?”. La question se pose et l’employé va répondre à sa façon. Ça peut être devant tout le monde, cela peut être de prendre un moment avec lui, cela peut être de lui confier une tâche. Il faut s’adapter. »

Investir dans l’attention

Varier les manifestations de reconnaissance aide à rejoindre tout le monde.

Même lorsqu’une activité de reconnaissance plus officielle s’organise, des hôtes et maîtres hôteliers disent parfois qu’ils ne demandent pas mieux que d’être informés du petit détail qui fait craquer l’un ou l’autre des invités, pour parvenir à l’effet ultime de reconnaissance, recherchée par leur client. Il n’en demeure pas moins que, selon Denis Harisson, cette tentative de se plier aux préférences de chacun peut parfois mener à de véritables casse-têtes lorsque se croisent des personnalités, des générations ou des cultures diverses attirées par des formes de reconnaissance bien différentes.

Mais monsieur Harisson ne pense pas pour autant que cela justifie le fait de renoncer à l’écoute pour se tourner vers les préférences du patron. Car si, d’un côté, il peut devenir plus facile de s’entendre sur des façons de faire communes dans de petites équipes tissées serrées, les plus grandes équipes peuvent en profiter pour proposer un plus grand éventail de possibilités : « Mais quand on prépare quelque chose pour une organisation de 50 à 100 personnes, et parfois plus, on peut agrémenter la journée de différentes activités. Les gens ne vont pas non plus maugréer parce qu’ils ne sont pas ensemble. Ils vont être très heureux, au contraire, de voir que l’on a pensé au type d’activités auxquelles les gens peuvent mieux contribuer. »

Denis Harrison et Marie-Pier Dufour admettent que, devant la surenchère à laquelle semblent parfois se livrer les entreprises pour démontrer leur intérêt envers leurs ressources humaines, les employés peuvent être portés à se comparer. Mais ces experts persistent à croire que les signes réels de reconnaissance qui marqueront les parcours professionnels passeront avant tout par l’investissement personnel des supérieurs pour se faire reconnaître comme des personnes qui écoutent.

Et à ce propos, l’impression que les gestionnaires n’ont pas besoin de se sentir reconnus par leurs employés est-elle aussi partagée qu’elle en a l’air? Pour le savoir, consultez nos articles des prochaines semaines, qui porteront justement sur cette question.

Mais pour simplement reconnaître les signes d’un manque de reconnaissance dans votre organisation, avant d’investir vos efforts en ce sens, consultez l’article de la semaine dernière: https://www.portailimmersion.ca/la-reconnaissance-une-matiere-premiere-de-lentreprise/

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